背景
A医药连锁有限公司成立于2001年9月份，借助母公司强大的医药行业经营背景和相关资源的支持，以股份经营的机制，迅速发展了几十家门店，并在一年半的时间内成为当地五大医药连锁企业之一，年销售额达7000万元。
但是伴随着快速增长，一系列问题的出现使A公司管理层隐约感到了忧虑：门店每月销售不足300万元，库存却有600万元之多。总部每两天给门店配送一次，但是配送满足率却仅为50%~60％，即门店约有近一半的商品是不周转的。于是，公司管理层要求解决门店库存问题，结果门店就把多余的库存不加选择地退回总部。当采购部退货给厂家，门店却又说大批缺货。
诊断
是什么导致了配送的混乱呢◇原因很简单，采购部只是被动地根据门店订单来完成采购，没有通过商品分析而有针对性地满足门店需求，而门店的进货也仅凭经验，缺乏科学依据。财务报表上的应付款没有商品明细，只有购货总量，因此不能确定进货批次和库存，无法实行计划付款。表现在门店配送差异和应收款上的问题更严重，采购部负责配送账款回笼，但是配送应收款高达700万元，其中加盟店每月销售额280万元左右，并且各加盟店以总部不能准确提供对账明细和存在配送差异为由，而拖延回款。A公司管理层为此十分苦恼，并尽快进行了配送中心改造。
改造前该公司经营商品品种已达6000种，分别由采购部、门店管理部、质管部和仓运部进行相关管理。随着门店数、商品品种、销售数据的不断增加，这种分散式的商品管理便在公司日益增强的总部经营职能中显示出较大的局限性。
目前，该配送中心承担采购订单处理、入库发票编辑、付款处理、门店请求配货处理、开单、配送单和发票编辑、发货和退货等任务，经营功能混杂，采购部承担任务过重。解决的办法是：增设商品部，整合和强化配送中心经营职能。
解读
组织结构扁平化。为了彻底解决以配送中心为突出矛盾点的连锁发展瓶颈问题，加快连锁体系扩张，公司决策层统一了思想，将组织体系扁平化，撤掉三个副总(分管门店的副总、分管配送中心的副总、分管财务和行政的副总)，将原有的管理功能按照商品销售主线流程进行合并和重新设计，建立四个中心，即营运中心、财务中心、人事行政中心、配送中心。同时，强调医药商品的基本属性。
这样，把原来分散到各部门的商品管理功能整合到配送中心，有利于配送中心更好的进行内部改造。
商品管理专门化。根据该公司经营现状及未来业务发展的需求，建立专门的商品管理部门，其职能是通过对商品结构、商品价格(进价、零售价、配送价、促销价)、商品进销存变动数据的分析，商品采购、配送的合理配置，安全库存的控制，供应厂商的科学评价形成统一的商品管理体系。
——分离出采购部的采购计划编制职能，也就是采购决策职能，保留采购订单执行，利于跟踪订单执行过程；
——将采购计划编制职能上交给商品部的采购商务，确保配送中心采购决策准确性，利于连锁体系对商品的统一进货控制和商品品类管理；
——将打单组改为销售商务组，并设计出两个职能：高级职能是配送决策，就是根据各个门店的商品销售情况，分别编制商品需求并进行商品主动配送，一改过去单纯的门店销售清货制，采取清货和主动配送相结合的模式。一般职能是缺货处理和门店订单处理，确保对门店的需求能及时响应，提高门店配送满足率，加强总部配送单和门店实收货的及时确认，使日清月结成为现实；
——撤销仓运部单据处理功能，改造为单据传递，货物存储和运输，确保运输到达及时。
自评 找到关键点
与改造前比较，现在A公司经营情况有了大好转：商品周转已由过去的60天提高到30天，配送满足率提高到90％左右。应收款月月清晰，单据差错率控制在0.1%以内，已基本消除人为差错。退货率也由原来的10％降到现在的0.5%。退货的主要原因都是商品质量问题，而非销售结构性退货。
各直营门店也由原来的“想提多少货就从总部要多少货”的局面，改为根据门店每月的销售额和销售结构进行信用额度控制。加盟店由原来需要总部催款，变为额度控制内的主动往银行回款，从而及时补充信用额度，因此应付款每月仅为销售收入的l/2。
经过本次改造，最大的变化是公司已清晰地形成了厂家、总部(管理、市场营销、商品管理、结算管理)、门店的供应链关系，各环节工作效率大大提高，各部门主管都明显感到从繁重的重复劳动中解脱出来了，现在的管理和分析决策的任务加大了，操作层面的员工基本上都是按照规定的流程和表格，按照设计好的程序工作，也感觉非常轻松。
