在投入越来越多的金钱之后，不少医药企业领导对培训能否有效的疑惑也越来越大：“花大价钱参加名师培训，课堂氛围热烈，可就是和实际工作联系不上”；“员工经常学了就忘，不出两个月，一切又照旧”。特别是对于私营中小企业来说，培训的投入产出率直接影响到企业的赢利与生存。如何在降低企业培训成本的同时，增加培训的实际效果，已成为企业迫切关注的课题。其实，企业如果不拘泥于“课堂教学”这种传统的培训形式，更注重利用内部资源，就能在培训投入与效果之间寻求到一种良好的平衡。广义的培训有多种形式，不同的形式适用于不同的个人、不同的问题，产生的效果、花费的成本也各不相同。
跨部门轮岗
职务轮换是使受训者在各部门的主管位置或非主管位置上轮流工作，以使员工全面了解整个组织的工作内容，得到各种经验，为今后在较高层次上任职打好基础。
为了应付日趋激烈的竞争环境，管理必须有弹性。跨部门的培训正好提供了这种弹性。每个人，包括高层管理者在内，偶尔都会对自己的工作感到厌倦。而员工互换工作不但可以消除厌倦感，还可以让暂时接手的员工从另一个角度来看问题。
跨部门训练可能是让秘书担任业务员，让会计师外出执行测试。这种做法不但能降低成本，还可以增加企业的竞争力。
职务变动
以职务变动对有发展前途的员工进行培养，是企业培训的有效方式之一。一般情况下，可通过三种途径进行。
一是职务提升。这种方法有助于培养那些将来可能被提拔到更高职位工作的人员。它是按照计划好的途径，使员工经过层层锻炼，从低层逐步提拔到高层。
二是临时提升。临时提升是指当某个主管人员因某些原因，如度假、生病或长期出差而出现职务空缺时，组织指定某个有培养前途的下级人员代理其职务。这样的临时提升既是一种培养方法，同时对组织来说也是一种维持日常运转的捷径。
三是设立副职。设立副职，让受训者同有经验的主管人员一道密切合作，共同工作，后者对于受训人员的发展给予特别的指导。这种副职常常以助理等头衔出现。
阅读书籍
虽然没有互动性，但可以随时随地学习，直接成本最低。可以通过管理者、同事或朋友介绍，以及加入贝塔斯曼等读书俱乐部、网上读书论坛等方法缩小搜寻的范围。值得注意的是，一定要尽可能看原著。另外，如果总读第二手、第三手的著作简介，尽管能吃上一顿经济实惠的“快餐”，但也可能因此丢掉了精华。
在职学习
On Job Training（在职学习）是外企非常提倡的学习方法。它是所有人事业成功的必由之路。员工对任何课堂教学学到的理论，只有通过实际应用才会有切身体会，深入骨髓，转化为自觉的习惯。员工在工作中遇到问题后，应马上向别人请教，或者找资料学习，经过一段时间的学习和努力之后，解决问题，并成为自身的经验积累。另一方面，管理者通过有意识地给下属一些具挑战性的工作，可以锻炼下属的工作能力。例如，我们常见的下基层锻炼就属于这个范畴。外企通过短期出国工作的形式，使中高层经理更深地理解跨文化交流的特点和跨文化管理的重要性。此外，通过组织跨部门的临时项目，可以提升中层经理的跨部门沟通和项目管理的能力。
内部“导师”辅导
内部“导师”的日常辅导十分重要。经理们不管自己有多忙，绝不能推卸辅导下属的责任。对新加入的员工，即使是领导看来很简单的事情，可能也需要经理“手把手”反复多次地教。“导师”发现问题后，要马上“现场”纠正，否则拖的时间越长，纠正效果越差。有时，一顿午饭时的谈心可能要比正式培训效果还好。企业文化、价值观念、员工忠诚都是在不知不觉的日常辅导中完成的。
事实上，外企还常常使用另外一种培训形式——除顶头上司之外的“导师（Mentor）制”。因为不是顶头上司，很多敏感话题就可以开诚布公地谈。“导师”得到的是自己领导能力的锻炼提高、教育他人的心理满足感和实实在在的额外收入；“学生”得到的是“一对一”“手把手”的指导和实实在在的能力提升。在国内的企业里，考虑到派系斗争，可以在没有部门和个人利益冲突的范围内选择“导师制”。
组织研讨
研讨会是指有关人员在一起对某些问题进行讨论或决策。通过举行研讨会，组织中的一些上层主管人员与受训者一道讨论各种重大问题，受训者可以通过这种机会，观察和学习上级主管人员在处理各类事务时所遵循的原则和具体解决各类问题的方法。
其实，除了上述方法外，还有参观考察、案例研究、深造培训等形式对企业培训行之有效。不过在策划培训时，要因地制宜，根据组织的特点以及培训人员的特点选择合适的方法，使培训获得预期的效果。
