手把青秧插满田，低头便见水中天。身心清静方为道，退步原来是向前。
经营企业，在乎忍耐，赢在战略，赢在执行，不在乎一朝一夕、一城一地之得失。三十六计，一忍一退，皆为上策。
第一种：退中求进
代表企业：新华联集团 方正集团
事件回放：２００４年１２月，新华联将旗下金六福５１％的股权出售给四川汉龙集团，汉龙从而一举成为控股股东。同样在２００４年的１２月，新华联先前于２００４年８月末斥资１．５４亿元收购通化葡萄酒２９．０７％股权正式过户，成为第一大股东。一卖一买耐人寻味，卖出的是品牌价值２８．８亿元，年销售额超２０亿元的白酒新贵金六福，买进的是２００４年预亏９８００万元的通化葡萄酒。
新华联集团董事长傅军有自己的“战略考量”，从行业发展来看，新华联退出的是日显没落的白酒市场，进入的是增长空间无限的红酒行业。
今年年初，方正集团表示，２００５年，方正将重点进军医药医疗业，并逐渐从金融领域退出；在未来三五年中，ＩＴ和医药医疗业将成为方正的主业，其中，方正在医药医疗方面的投资额将达到３０亿元左右。
“在２００３年年底之前，方正集团已基本停止‘圈地运动’”，方正集团执行总裁李友称。
李友算了一笔账，在未来三年中，全面退出金融业的方正将会有１５亿元入账。这笔资金将有力地保证集团在ＩＴ和医药医疗业的重磅投资。
第二种：壮士断腕
代表企业：联想集团
事件回放：投资过亿的ＦＭ３６５留下了一个永远的遗憾。２００１年６月１１日与ＡＯＬ合资，双方都有自己对市场的看法，ＦＭ３６５的原有体系被完全打乱，合资把ＦＭ３６５做成了一锅“夹生饭”。与强势公司合作时如何保持自我，对联想来说这是教训。互联网的方向联想踩错了，同时还有自身的个性错误、战略错误在里面。
３年前，杨元庆忙于收购国内顶级服务商，先后将汉普、智软收于囊中，彼时，ＩＴ服务被联想热捧到战略转型的高度。不过很快，联想就不得不面临与神州数码在ＩＴ服务领域同台角力的尴尬。战略撞车、同室操戈，加之市场的不遂人意，联想无奈搁浅ＩＴ服务战略。去年，联想出售ＩＴ服务业务，亚信３亿元接盘。今天来看，出卖ＩＴ服务业务的联想总是脱不了甩“包袱”的“嫌疑”。
ＦＭ３６５消亡，ＩＴ服务失守，柳传志把这些都看做是联想必经的“历练”。
第三种：玩跷跷板
代表企业：万科企业集团
事件回放：５年前，王石为何坚持己见主动将万科“卖”给华润？王石自己曾对华润创业总经理黄铁鹰这样说：“我想做大，万科必须同国际资本市场接轨”。细究此桩并购案，实则另有隐情。众所周知，万科的老东家是深圳一家大型国有企业特区发展集团公司（以下简称深特发），特立独行、个性张扬的王石与老东家的关系一直保持着微妙的紧绷状态。在万科上市的关键问题上，深特发也曾与王石意见相左。万科需要稳定、开明的大股东，引进华润，为的就是通过跷跷板原理撬走深特发。万科失去的是一个原始股东，王石得到的则是对万科当仁不让的绝对话语权。万通集团董事长冯仑有言：“王石是逼出来的圣人”。地产策划人王志纲评价王石：“他的成功秘诀是不贪”。
大舍大得、小舍小得、不舍不得。诚如斯言。
第四种：道不同不相为谋
代表企业：华远集团
事件回放：２００１年９月５日，以经典的一句“我不玩了”为开场白，任志强辞去北京华远集团董事长职务，出让股权、回收华远品牌。华润集团以近７亿元的价格收购了北京华远集团所持有的１７．６７％的股份，拥有９０％股权，从而绝对控股华远。北京华远与亲密接触６年之久共同创下融资奇迹的资本方华润缘尽纷飞，华远股权变更成了２００１年全国房地产业的头号新闻。当华远的品牌所有权受到威胁，任志强毅然退出，他要保有华远的牌子，尽管他个人是最大牺牲者。任志强的“辞职风波”无形中为地产职业经理人建立了一种退出机制。
万科归于华润旗下，华远与华润的“矛盾’开始显现，主要存在两个差别，一个是企业文化的差别，一个是对资本认识的差别。两种企业文化激烈冲突，任志强选择退出。
第五种：减肥运动代
代表企业：首创集团
事件回放：资产总值３００多亿元的首创集团，虽为行政捏合的直接产物，１０年前始创时便标新立异地宣称自己是“新国企”，谋求体制外的突围。近年以来，首创集团坚持“减肥运动”，早年涉足的４０多个行业全面收缩为金融、地产、基础设施建设等６大领域。盘活资产、变现变卖、落实产权，首创逐渐确定了自己的战略定位：以投资银行业务为主导，以产业为背景，两轮驱动。两个轮子一起转，一个“轮子”是投行业务，为集团输送血液；另一个“轮子”是实业，利用产业利润再来支撑集团的金融业务，支撑资本市场的运作。
“好的公司，应该追求长线投资，才能在竞争中不致突然休克。”首创集团总裁刘晓光认为，市场经济的一个基本原理是资本在流动中增值，国企改革要进入以资本运营为中心的阶段，重点是存量调整、增量优化。
整合盘整存量资产，臃肿身躯的国企有意识地集体减肥。
