华为是狼，顺驰也是狼。这匹狼在天津蛰伏了十余年，这两年以迅雷不及掩耳之势扑向全国，改变了整个房地产行业的局。它从２００１年销售额的１５亿元，年年迅速增长，２００４年达到了１００亿元，甚至在内部提出了千亿企业的目标。
而在具体事情的流程上，顺驰同样快速，别的公司办一个证件正常时间是３０天，但顺驰将它改为１５天，后来又改为７天，员工就是这样为顺驰干活。
公司大胆使用年轻人、上亿金额的授权、才毕业的大学生有机会在短短几个月或几年内提升为部门或分公司的老总，顺驰的用人不拘常法，但最让人不解的是，是什么让顺驰的员工充满激情地工作？甚至到了卖命的地步？
顺驰给员工注入了什么？使其公司能如此快速发展。请看本期“顺驰人力资源管理”案例。
翠宫饭店，中关村第一家五星级饭店，顺驰北京就在西侧写字楼的七层。
四个厚厚的、大大的、边长12cm的正方形玻璃烟灰缸摆在能容纳16个人的会议桌上。“办公室不禁烟吗？”记者问，方才所看到的男卫生间特意辟出的单间内，两把椅子、一张桌子上十几只刚灭的烟蒂浮现。
“晚上开会到深夜2、3点，抽烟提神啊。”员工笑了。
狼的传说：“夜总会”
这种会，就是传说中顺驰的“夜总会”——夜里总是开会。顺驰不仅会多，而且会议时间长，区域会、项目会、部门会、务虚会、战略统筹会、季度汇报会、工作交流会，大会、小会、会中会……
在顺驰，随手可以拈出“工作狂”，冯志刚，顺驰北京集团达兴公司副总经理，他曾在整整３个月的时间度过这样的日子：
“早上８点多睁开眼就是工作，从大钟寺的住处赶到公司，然后不停歇地转，直到夜里１～２点钟才能回家，运气好的时候倒床就睡，遇到工作问题多时，躺在床上也是想工作”。
那真是玩命了。整个２００４年，冯志刚只陪女友出去玩过一次，爬的还只是香山。
不玩命的也轻松不了，傅彦彬是顺驰集团总裁助理，一次晚上１１点多在ＭＳＮ上发现其踪迹，一问，正在忙当期顺驰的内刊。这位在顺驰已经工作５年的年轻女子常常晚上９点多才回家。
但奇怪的是，他们并没把如此卖命的工作状态当做是“不是人过的日子”。
是什么原因让员工能如此卖命地为公司效力呢？在对诸多顺驰人的采访中常得到的答案是：
我知道自己想要的结果是什么，需要做的是什么，做的开心啊，忙一点有什么关系？
公司尊重我们，也给大家提供了好的发展机会，可以把顺驰当做实现理想的平台。
受感染啊，同事很多都是这样的，工作中有这种氛围，也就不觉得什么。
老总也常常陪着一起熬夜的。
年轻的时候多做些，是对自己的锻炼和提高啊，不管以后在不在顺驰，对将来都有好处。
难得遇上顺驰这样提供充分发挥个人能力机会的工作，累点无所谓，做得好，薪酬上也有体现，当然，薪酬不是最主要的；
傅彦彬还记得，早在２０００年，有一同事周六结婚，周五的晚上还在加班，自愿的。
记者原想得到薪酬刺激的答案，就像潘石屹的ＳＯＨＯ中国那样，残酷的竞争，末位淘汰，刺激的薪酬方案，但看起来，顺驰并不是这样。
如顺驰中国董事局主席汪浩所言，顺驰既不刻意说不要加班，也不说必须加班，他们对加班不做要求，而是靠文化去推动。
为什么员工会有如此激情，在采访的过程中，所有的员工都会说到同一个名词，“行动纲领”。
“只要咱持续深刻理解行动纲领，用行动纲领思考问题、解决问题，活儿就肯定会干好”，在顺驰最近的内刊上，记者看到这句话。
行动纲领：让员工在明白战略结果后成为“狼”
在顺驰，《行动纲领》人手一册。大会小会上、内刊中，时时被提及，深入人心。
甚至顺驰没有独立的人力资源管理体系。公司称，他们的人力资源管理体系必须来自行动纲领，以支持战略实现。
简单地说，顺驰的行动纲领是核心价值观驱动的、聚焦战略的、结果为导向的管理体系。顺驰称，行动纲领是整体性思考、系统性思考的工具；是公司共同的思考体系和行动体系；是培养公司需要的领导人，让领导人迅速成长；其从行动中来，到行动中去。
顺驰用此去同化每一个员工。
一切围绕战略，顺驰的大股东孙宏斌认为，为了“简单的沟通”和“有效的执行”，就要“聚焦战略”，所有员工朝同一方向跑。而要“聚焦战略”，企业需要拥有共同的语言、共同的理解、共同的思考体系、共同的行动指南。
但是，房地产企业是一个资源整合商，在任何时候都是甲方，有绝对的权利，企业大量的决策都是在分散很远的各个不同执行区域或执行部门做出来的，每一个决策正确与否，领导不可能都很清楚。这也是顺驰目前遇到的很大难题，如何管理这样庞大的资源整合商呢？
孙宏斌认为，这样的公司通过任何管理手段都管不了，必须要通过价值观驱动，核心价值观驱动的管理体系就是顺驰所要培养的。
在顺驰，核心价值观被员工看成是使公司与众不同的核心竞争力。其创造出以下文化氛围：１．信任和尊重的文化和氛围；２．创新变革的勇气，挑战性的激情文化；３．合作共赢的文化；４．重视员工发展的文化。
从核心价值观演变到聚焦战略，从聚焦战略的需要到核心价值观，顺驰将这种推、拉的体系称为所有员工、一切工作指导的行动纲领。
“假如你是我们公司的员工，让你端杯水给对面的人。”为了让对方理解明白不同目的所导致的行动差异，冯志刚举例，“如果光叫你端杯水过去，你可能就像平常一样端水，但如果告诉你，对方是特别重要的一个客户，你的服务态度将影响其对公司的某笔大单的签订，那你端水的时候，一定会特别认真。让每个员工明白公司战略，明白自己的工作对战略的影响，员工的积极、主动性也会提高。”
战略地图：控制狼群行动方向的武器
但是，如同许多企业都遇到的一个问题：“员工不会去做你期望的事，员工所做的是你考核的事。”顺驰靠什么解决呢？他如何保证员工在行为和努力都围绕战略？
如果说，核心价值观是顺驰的共同信念，战略是其共同目标，聚焦战略管理体系则是顺驰执行战略的工具，考核指标体系当属其对战略的翻译和诠释。
顺驰认为，要让员工真正在以聚焦战略的、结果为导向的管理体系下工作，聚焦战略管理体系需要解决六个关键：
１．制定明晰的战略；２．把战略翻译成考核指标体系；３．把公司的所有部分整合于战略创造合力；４．使战略成为每一个人每一天的工作；５．使战略成为一个持续的过程；６．领导团队推动和主导变革。如果说，行动纲领是一种战略的思维和体系，接下来要做的是把战略翻译成可操作语言，顺驰将此翻译成“战略地图和平衡计分卡（考核指标体系）”。
这并不是件能被员工轻松接受的事，傅彦彬还记得，２００１年，孙宏斌从美国回来，看了些书，就开始跟大家讲，一开始听不明白，也不知听了多少回。
但是，年年月月，反反复复，如今，几乎每个顺驰人都已能对“管理、文化、战略”谈得头头是道。据说到２００３年１月１１日到２６日，顺驰在全员范围展开了大规模的研讨会，包括６个系列１７个主题报告，所谈的主题就是注重行动的“战略执行”。
战略地图的作用在于理解和沟通战略，考核指标体系则是保证公司战略被分解到每个员工，并将战略执行落实到每个人的工具。
于是，顺驰的聚焦战略管理体系形成了从上至下、再从下至上的双循环：战略——考核指标体系——全面预算——战略执行，然后：执行——全面预算——考核指标体系——战略。
