相对于武汉的几大零售药店，康桥连锁公司规模算是“小儿科”，门店总共才七家。但是“船小好调头”，其管理模式相对简单，管理成本自然也“小”。同时，作为校办产业，“康桥”在各项政策上享受一定的特殊待遇。这样，虽身处武汉药品零售商战频仍的“乱市”，康桥却不受价格战、顾客分流的影响，倒也练出了“处乱不惊”的从容练达。
谁都会说“康桥”是一个特例，没错。但是，这个“特例”的成功却蕴含了很多我们熟知的商业规则和我们忽略的商业价值：
选址精当。门店选择校园内的生活区，靠近主要通道或人流大的校门。门店不多，面积不大，但能辐射到整个客户群。与商圈内眼镜店、体育用品店等毗邻，并且互为提升人气。
定价优势。其商品定价平均比平价药店高出15个点。但是，相对于社会药店所需面对的三教九流，学生和教职工这一人群对价格不太敏感，购物的便利反倒成了先决条件。地处相对封闭的校园环境，商圈内没有其他竞争者，所以即便康桥的价格普遍高于校外的平价药店，其销量仍相对稳定。
经营有道。在品种设置上，根据客户细分的原则，专攻青少年和脑力工作者的保健、护理用品。在普药选择方面尽量“少而精”。
当大多数企业绞尽脑汁寻找新的利润点之时，却往往忽视了学校也是市场的一部分，做好了也有利可图。我们总说“客户细分”，学校、厂矿、大机构，还有很多类似的市场空白点被荒置一隅，或是等待“深耕细作”。
当然，“康桥”模式也有其局限性。企业经营者似乎满足于眼前的一亩三分地，多少有点“不思进取”，也反映了某种程度上的市场意识薄弱和幼稚。商场无情，一成不变必然会导致固步自封，“康桥”的成功更多凭借的是政策等外力，经营模式单一粗糙、不善于引导消费、缺乏科学的门店运营规程都可能成为“致命伤”。苦练内功、引进专业人才是“康桥”能否走远、走好的关键一步。一旦形成科学的经营管理模式，“康桥”完全可以作为样板向其他学校推广，染指其他学校的药品零售也不算非分之想。
