管理创新和技术进步是推动经济增长的两个基本动力。而对于属于技术密集型产业的我国制药行业来说，面对经济全球化的国际背景，选择怎样的研发模式来推动技术进步，使企业的新药研发步入良性循环，是决策者必须重视的问题。
我国医药研发模式待创新
自1867年德国的BASF化工公司为了开发染料技术，创建全球第一个企业研发部门以来，研发作为企业的一个独立的部门而存在已经有100多年历史。其发展大体经过三个阶段：
初期，研发模式基本上为科学家主导，或研发业务支持业务需求。企业界的研究实践效法高校研究而进行，研发成果是大众都可以利用的公共产品。不过，研发者对于这些成果的商业性开发不够重视，例如弗莱明发现了青霉素，但他一开始并没有将其注册为专利。
到上世纪80年代，伴随着战略研究的深入和大型企业的国际化进程，研发逐步过渡到策略层面，企业的研发模式也有了更多的选择，包括延揽投资手段大量取得技术专利等。
当前，医药研发管理方法和研发模式发生了巨大变化，人们认识到技术创新不一定来自于企业自身的资源能力，以策略联盟来推动技术创新反而更符合企业的利益。如美国研发模式的发展趋势是大型制药企业和生物技术企业及大学、美国国家卫生研究院(NIH)的合作开发；而企业自身更注重于研究开发的绩效、研究开发和市场的结合、研究开发的战略性等。
但是，目前，中国的中小型医药企业基本仍属于生产型企业，主要采用20世纪60年代国际上流行的生产链模式，这种模式的缺陷在于“仿制”药品重复度高，缺乏自身的品牌和特色品种；产品开发缺乏战略重点，只是被动跟进市场，看见哪些药有利可图，就蜂拥而上生产那些产品。中国稍具实力的大制药公司基本上都是国有企业，陈旧的机制也在阻碍他们成为新药研发的先锋，在市场反馈、技术发展、药政管理、创新药物等方面与国际先进水平都有很大差距。未来中国医药研发道路究竟如何走，是摆在所有中国医药企业面前的一个难题。
八大途径可供选择
一般来说，医药企业可供采用的研发方式或途径大体上有自主开发、与专业公司合作开发、与科研机构/大专院校合作开发、研发外包、研发战略联盟、合资研发、直接采购和仿制开发等。中国企业只有根据自己的特点，选择适当的方式才能扬长避短，有效提高研发能力。
自主研发。自主研发是创新的基础。世界知名大医药公司每年投入新药研发的费用大约为年销售额的15～20％，而目前开发一个新药平均的研发费用为1亿～5亿美元。随着全球经济一体化的深入，国外公司的研发都已经做到了全球化，利用全球的资源进行新药发掘、研究和开发。
与国外同行相比，中国企业存在创新基础薄弱、科技成果产业化的机制落后、资金投入不足等先天不足的问题。中国的中小企业不能将其有限的资金投入重点投入到研发领域。但是，我们少数国内优秀企业通过积累，已经具备雄厚的资金和研发实力，可以与国外企业一拼高下。从长远来看，要振兴我国的医药产业，必须加大科研投入，从仿制逐步走向创制，使其具有与国际竞争的实力。
与专业公司合作。从国外先进医药企业研发现状来看，很多医药企业是通过与中小型医药开发企业或聘请专家进行合作开发的方式来拓展医药研发的。目前国内有些中小型科技开发企业本身就是从科研机构发展而来，有较强的自主研发能力，企业可以考虑与他们合作开发新药。
例如，沈阳三生制药为了在发达国家领先的基因工程领域占有一席之地，1996年他们在美国设立了研究机构，聘请多名生物学博士和旅美学者，充分利用国际前沿的技术、人才和信息优势，负责上游技术研发，完成基础研究工作，达到迅速开发高技术含量的新产品目的。同时，又在国内成立生物技术研究所，负责下游技术的研究和成果转化，边开发边做好知识产权的保护工作，有效地缩短了产品从研发到产业化的周期。
与科研机构合作。由于国家的科研经费投入有限，而科研机构受传统观念影响，与企业、市场结合不够，这使得有限的科研项目难以取得高水平的科研成果，更难以通过企业和市场转化为现实生产力。国内的医药企业，尤其是中药企业，可以积极与这些机构合作，形成优势互补，使这些机构的科研成果转化成现实的生产力。
海王集团创业初期就是采用了与科研机构合作开发的方式来进行的。1989年，海王集团创始人张思民通过与青岛海洋研究所反复协商，终于达成合作意向。1990年1月，青岛海洋研究所的科研人员来到深圳，开始进行金牡蛎的研制工作，半年以后第一批产品试制成功，从而为海王药业奠定了成功的基础。
直接采购。全球各大药厂鉴于新产品的研发投入加大、成本增加、风险增高，而将大量研发经费用于高价购买趋于成熟的技术和产品（包括新的制剂技术与产品），以避免重大风险和损失。在我国医药技术市场，每年医药科技成果交易额大约在80亿元左右，并以每年10％左右的幅度增长。企业可以比较直接研发成本和采购成本之间的差异，如果后者较低，就可以选择直接采购。
东盛科技的迅速发展离不开直接收购的研发模式。2000年11月，它完成了对江苏启东盖天力制药公司的收购工作，从而拥有了“盖天力”和“白加黑”等核心产品和技术，提高了企业在医药领域的核心竞争力，使得资源得到合理配置。
模仿开发。目前我国新药开发一般走“国外元件、国内组装”的道路，通过仿制或直接引进专利保护期外的产品的方式进行开发。由于规模效应、成本控制以及产品进入成熟期后稳定的供求关系，在一段时间内仍然有一定的生存和获利空间。所以模仿开发不失为一种重要的研发策略。
按照国际知识产权保护惯例，从1993年1月1日起，开始对药品实行20年的专利保护，今后再仿制一个专利药，专利权人可以索取4亿～10亿美元的赔款。长远来看，我国药品单纯靠仿制谋生存求发展将变得更加困难。
以上5种研发模式，是我国企业目前经常采取的方式。在研发及技术全球化阶段，我国企业还可抓住时机，通过以下3种相对新颖的研发模式来提升企业的研发能力。
研发外包。由于新药研发成本不断增加，跨国医药巨头争相采用研发外包战略，把非核心开发业务交给专业、高效的中小企业。目前，美国每年生物医药研发经费达上千亿元，其中40％～50％的资金被投入到研发外包中。近几年，研发外包正在迅速向亚洲、东欧等地区转移，中国医药企业成为研发外包服务对象的首选。国内企业参与研发外包，能与全球最新药物研发同步，有利于增强自身创新能力，了解最前沿的技术发展，学习新药研发的管理运作模式，同时能在短时期内获取利润，有助于反哺自身的药物创新开发。
然而，国内医药企业目前大多还停留在小而全、“闭门造车”的阶段，只有把非核心业务分包出去，才能提升核心竞争力，加快新药研发速度并实现效益最大化。
研发战略联盟。目前，医药研发项目交易正逐渐由单一成果购买转向形成投资型战略联盟。采取的政策包括占有股份、双方成立公司共同运营承担风险与获利、研发机构作为大医药集团的研发基地等多种形式，这种联盟弥补了我国医药企业研发力量不足的缺陷，在全国乃至全球范围内有效地配置了研发资源。
合资研发。创造自主知识产权与引进国外先进技术并举是适合我国国情的新药研究开发战略。同样，围绕新产品开发建立技术平台、研发型和产销型企业密切合作共同开发也是一种强强结合、优势互补的发展新机制，其中最重要的合作形式之一是合资开发。由于我国有低廉而优质的中低端医药研发力量，可以通过整合国内外技术研发的各种资源，极大地降低研发成本和风险。
技术全球化是一把“双刃剑”，它给我国制药企业带来了机遇，也带来了巨大挑战。有专家认为，在中成药、生物制药领域是机遇大于挑战，而对于化药领域则是挑战大于机遇了。中国化药企业只有利用技术全球化趋势，通过承揽研发合同、与跨国企业合资或联盟的形式，在交流和合作中，逐渐积累经验，学习并借鉴国外先进的医药研发思想、标准和技术，5～10年后有望走出当前的不利局面。
