民营医药企业是推动我国医药经济快速健康发展的一支生力军，但目前中国民营医药企业“发家”能力较强而可持续发展能力有限。本文分析了民营医药企业发展中存在的若干问题，指出必须用科学发展观作指导，走出观念与发展思路的误区，克服变革管理中的弊端，提高核心竞争力与可持续发展能力，才能促使民营医药企业进一步发展壮大。
——编者按
民营医药企业发展过程中存在的问题
民营医药企业以其出色的营销能力和费用成本控制能力呈现出强有力的盈利能力，为我国医药行业做出了可喜贡献。但民营医药企业在发展过程中也存在不少问题。
技术、资金、人才存在瓶颈
民营医药企业的技术水平普遍较低，突出表现在新药开发能力弱、新药数量少、科技含量低。多年来，民营医药企业的新药创制能力一直比较薄弱。
民营医药企业融资困难，大多缺少强大资金的支持。
民营医药企业中专业技术人才尤其是高新技术人才严重匮乏。在民营医药企业中，既懂专业知识，又能拓展市场、参与管理的复合型人才较少。缺少能挑大梁且年龄在30~50岁之间的新药开发带头人或学科带头人；缺少既懂药学技术又熟悉国际医药市场，懂得外国法律，运用知识产权保护自己的专门人才。
可持续发展能力有待提高
民营医药企业存在“一夜成名，又一夜陨落”的现象。究其根本原因是：民营医药企业对自身价值与社会意义认识不到位；民营医药企业战略实施的外部环境和企业信誉环境与国有和“三资”企业有一定的差距，民营医药企业尤其是中小型民营企业在融资、税费等方面困难较多；大多民营企业还不够重视企业文化理念建设和可持续发展能力的培养；部分民营医药企业在人力资源管理与人才利用方面存在一定的问题，不利于企业核心竞争力的提高，在医药市场开发上有短期行为，不利于面对国内、国外医药市场的长期竞争。
管理信息系统不健全
由于缺乏强大的资金支持，民营企业不能像大公司那样建立完善的管理信息系统。因此，信息来源少，信息的可靠性差，很难掌握灵敏、准确、及时的市场信息，无法很快了解市场需求与变化。此外，民营企业在阅览文件、信息情报、参与有关会议等与国有企业还有一定的差距，这样民营医药企业在猎取市场信息、应对市场竞争与决策方面困难较多。
家族管理弊端不少
家族企业在创业阶段具有无可比拟的成本优势和竞争优势，因而世界各国许多企业起步阶段基本上都是家族化管理。但民营医药企业的家族管理方式也有负面效应。家族管理有诸多与现代化管理不相适应的弊端，适应不了企业进一步发展壮大的要求。
寻找对策实现可持续发展
重新确立发展观念与机制
中国入世带来的产业自由化，将为民营医药企业的发展消除体制障碍，并创造新的发展机遇，但民营医药企业将面对外资医药企业这一竞争对手。为了能够在这种变化了的竞争环境下生存并发展，把民营医药企业做强做大，必须用科学发展观重新确立民营医药企业的观念与机制。
民营企业在早期大都是典型的家族企业。这种非正式的企业组织结构有很多局限性，最主要的便是管理层的专业化程度太低和透明度太差。在创业阶段，企业的规模都很有限，家族经营模式正是因为其决策集中和收益共享而比较有效。但是当企业的规模扩张时，企业的有效边界就扩大了，因此企业的所有者能否引入一个专业管理团队就成为企业能否实现持续发展的关键。我国加入WTO不仅引入了国外竞争，也使中国必须建立与世界接轨的经济管理制度，这种新的竞争框架要求民营企业打破原有的家族经营模式，引入专业管理团队。管理层中，重点培养有能力的接班人，如果没有，则引进职业经理人，让无能的亲属回避，并建立有效的监督机制和用人原则。
提高可持续发展能力
大多数家族企业寿命周期短，约有70%的家族企业未能传到下一代，88%未能传到第三代，只有3%的家族企业在第四代及以后还在经营。“富不过三代”似乎是家族企业的宿命。1978年改革开放以来在中国崛起的一批新兴家族企业，经历了大约10年的飞速发展时期，到20世纪90年代大多数销声匿迹了。而在90年代成长起来的企业，到90年代末大多数也已日薄西山，例如巨人、飞龙、三株等。然而，也有一些家族企业度过了这一危险期，存活了下来，取得了巨大的发展。这种状况说明了民营医药企业有一个10年左右的“寿命危险期”。因此，我们必须思考企业寿命与企业成长的关系，研究民营医药企业可持续发展的对策。
建立科学的激励机制
（1）股权激励
股权激励的对象可以是经营者也可以是员工，通过持股获取分红。作为对经营者和员工在企业长期工作的奖励，股权激励可以把企业的目标同员工的目标结合起来，使员工产生强烈的责任感和归属感。
（2）工作激励
工作丰富化也可以调动员工的积极性，把更为负责、更受重视以及对员工成长和提升更多机会的工作加到工作中，可以减少工作的单调性，增加员工的责任感，使工作本身成为激励因素，有许多员工跳槽就是因为工作不适合他的发展，如果给他换个适合他发展的部门，他可能就不会跳槽，这样可以防止因员工流失带来的工作不稳定。
（3）授权激励
在工作中每个人都想实现自我价值，授权激励就是对下属的一种信任。被授权者会认识到上司对自己的信赖，就会大大激发工作的创造性、主动性。授权激励能够提高员工的自觉性及工作热情。授权的结果，自然是士气的提高；由于士气高昂，绩效就会提升；由于绩效的不凡，企业利润就会增加，公司就会满意，就可能对其范围更广的授权，以后被授权者又会更加努力工作。这样就会形成“激励-努力-绩效提高-满意-再激励”的良性循环。实施了授权激励，提高了员工的士气，员工就会在工作中发挥主动性、创造性和革新精神，为企业献计献策、尽心尽力，从而有利于组织绩效的提高和整体目标的实现。
培育企业核心竞争力
（1）培育概念创新能力
民营医药企业如果能够创造出全新的被市场所接受的概念，就能进入到无人争夺的市场领域，把握先机，打破旧有的竞争规则。民营医药企业由于结构精简，企业内部信息流通快捷，对市场细微变化的识别能力、反应能力和适应能力远胜过国有大企业，而且不会像国有大企业那样因为过去的成功而被束缚在旧有框框中，因而比它们更能突破陈规，更易于培养和造就概念创新能力。
企业概念创新的本质在于，它给了顾客比别人更大、更多、更优越的实惠。因而，概念创新是以市场为导向的、最贴近顾客的行为。当外部市场由卖方市场向买方市场转变，社会需求变得多样化、个性化时，民营医药企业应该具备突破原有产品界定、创造崭新生活理念和方式的能力，具备不断推出差异性医药商品，来满足全新的目标细分市场的能力，从而不断生成和强化开发潜在医药市场、引导药品消费的能力。
（2）培育学习能力
民营医药企业有灵活的机制，因而它的组织效率高，内部纵向、横向沟通顺畅，跨部门、跨专业的交流便利，所以比国有大企业更容易实现知识共享，也便于形成团队学习的氛围。同时，市场竞争中的相对劣势迫使这些企业能够虚心地、警惕地对待所有外部信号。民营企业的内在特征决定了易于培养学习能力，获得持续的概念创新。
从学习的内容上来看，民营企业应当加强对国内市场的理解和把握，提高企业知识的本土化。这里的知识不仅仅指市场的一般状况，更重要的是那些看不见、摸不着的价值观，以及风俗习惯和消费偏好。企业知识的本土化能够有效地提高概念创新的消费者导向。
（3）培育快速转换能力
当一家企业由一个成功的概念进入空白的市场而获取超额利润时，其它企业，尤其是具有资金、技术、人力等资源优势的大企业会迅速跟进，并有可能借助强大的实力创造出优于先者的业绩。此时，民营医药企业要将新的概念创新推向市场，更重要的是要具有快速转换的能力，果断地放弃那些已属于“鸡肋”的领域，以保证新的概念创新有足够的资源，满足发展需要，保持企业在持续创新过程中的灵活性。
一直以来，“船小好掉头”是民营医药企业所具有的优势，这不仅是因为其规模小、内部协调费用低，而且在于其决策迅速，不像国有企业那样要经过很多的程序，因此可以快速地灵活应对市场的变化。
快速转换能力来源于企业核心价值观对创新与灵活的认同，来源于组织结构的弹性，来源于生产制造系统的柔性。企业文化的形成和核心价值观的确立是一个长期的渐进的过程，需要一系列包括激励、约束机制在内的制度和规程来规定员工的行为方向，并最终使这些行为成为习惯，上升为意识。组织结构的弹性来自以项目为导向的跨功能、跨部门的团队的组建，团队因项目的存在而存在，因项目的结束而解散，以适应企业经营灵活性的需要。当企业在产品平台的基础上以创新的概念更新产品时，柔性和通用性的生产制造系统能够保证以最低的设备转换成本将新产品及时推向市场。
（4）培育外部资源整合能力
由于民营企业所能支配的内部资源数量有限，不足以支撑概念创新的市场化，因此，必须借助外部力量来实现内部资源的整体优化配置，保证概念创新的商品化。全新的概念必须有技术储备和技术平台做支撑，而民营医药企业由于资金和人力限制，在研发上投入不足，势力较弱，因而就必须利用科研院所的高新技术的增量来盘活企业的存量，使企业受益于开放的技术开发系统，以获取和分享技术与知识。因此，产学研结合的技术社会化的形式在新药研发方面的运用，应当成为民营医药企业关注的外部资源的整合方式。应当指出，实施产学研相结合并不能完全保证民营医药企业能够顺利获得所需的技术资源。首先，民营医药企业应该重视内外资源的协同效应，讲究内外资源间的关联性和互补性，选择正确的合作伙伴，并全过程促进内外资源间的融合。其次，即使民营医药企业暂时不能掌握关键技术，只能成为产学研合作中概念的提出者，但企业最终都应该通过合作者之间顺畅的信息通道以及不断积累、消化和吸收知识，达到掌握关键技术、占据价值链中关键增值环节，拥有自己的无形资产（尤其是名牌）的目的，在中成药和中药验方的商品化开发中尤其如此。(作者单位：中国药科大学国际医药商学院)
