据中国医药报讯 东盛集团去年推出3A营销模式（本报曾于2003年12月23日做过报道）后，其销售队伍面临资源配置重组问题。近日，该集团又推出了号称“销售舰队”的九大营销体系。
营销整合——问题难以回避
近年来，有不少人质疑在资本市场长袖善舞的东盛集团：将20多家企业招至麾下消化得了吗？是否会患上“消化不良”？
“九大营销体系的推出，其实是回应业界对东盛并购重组的质疑，也是我们自己给出的一个尝试和答案。”东盛集团有限公司总裁助理陶朝晖平静地对记者说。
为了将旗下的企业更好地重组，东盛设计了一条完整的再造优秀企业流水线：上游的企业发展战略研究中心，确定企业的战略方向；中游的战略合作部，负责筛选物色合作对象，洽谈达成协议；下游的产业整合部，负责企业文化的导入，生产、质量管理系统的导入以及产业链整合。东盛曾对外宣称，“有了这套流水线，不管什么样的企业，到了东盛，都能让它在三到六个月内实现赢利。”然而，“实现赢利”并不能解决所有问题，比如在营销领域，东盛面临的一个紧迫问题是，20多家企业的产品，到底应该用什么样的销售队伍去运作，产品是由一支销售队伍去卖，还是用20多支队伍去卖？
九大体系——治疗“消化不良”
“我们既不是只留一支队伍，也不是有多少个企业就保留多少支销售队伍，而要对20多个企业的销售队伍进行有机重组，根据产品的属性建立专业的事业部形态——这也是企业并购后进行重组整合的重要步骤。”陶朝晖说。
据悉，东盛集团整合销售队伍的具体做法是，将整个销售市场划分为中药、西药和保健食品三大领域，在三大领域中建立起九大销售体系，即一支面向中药市场的队伍，一支面向保健食品市场的队伍，而在西药市场则细分为七支队伍：一支主要从事商务和OTC类产品营销，其他则按产品的分类如心血管和消化系统、解热镇痛止咳、眼科、抗生素、大容量输液、生物制品六类相应分成六支销售队伍——这就是陶朝晖所称的东盛“销售舰队”。“未来有可能在中药和保健食品领域还要进行细分”，陶朝晖补充说。
据介绍，此次东盛的九大销售体系共投入了1500人，其中最强大的是商务和OTC队伍，大约有500人，人数最少的销售团队也有50人。销售人数的分配主要是根据产品种类的多少决定的。在陶朝晖看来，一个医药代表较为合理的状态是负责3种产品和5家医院。随着东盛资本运作的进展，同类产品可能会越来越多，如果全集中在一个或者几个医药代表身上，无论是从专业知识的把握，还是精力和时间上都难以应付。陶朝晖解释说，商务和OTC队伍之所以阵容最强大，是因为他们不只承担着推广东盛集团10个重点OTC品种的重任，还要负责整个销售网络的建设。此外，九个事业部的经理除一名外聘，其他都是东盛自己培养出来的。
“我们挑选的事业部经理都要求有服务经验，了解企业文化，了解东盛营销体系和发展方向，并能够很快将其带到工作中去。”
显然，东盛在这九大销售体系的建设中花了相当多的精力和心思。这支在慎重和隆重中推出的“销售舰队”肩负的任务也不可谓不重：2004年药品销售额的目标要同比增长50%。
预测未来——东盛谨慎乐观
2003年，东盛集团推出品牌营销的“3A模式”，并于当年8月推出“抗感风暴”——以“白加黑”率领“东盛牌板蓝根颗粒”、“东盛牌抗病毒口服液”等20多种感冒药，形成“抗感家族”集体上阵。有资料显示，“抗感风暴”开始一个月，“白加黑”便实现了销售额突破1亿元的良好势头。两个月以后，不仅“白加黑”的销售额达到1.5亿元，而且“白加黑”与其他产品的销售数量比例达到了1.5：1，比预期的销售比例更乐观。
但是，在“3A模式”初战告捷的同时，便有专家指出，“3A模式”也面临着一系列挑战，其中包括对推广方向的调整。在推出系列产品后，终端销售的店面和人员都会增加，工作人员的工作量加大，原来的销售人员对激励的要求也会提高，如何来协调人员的配备和完善激励机制，东盛则需要更多地思考。
陶朝晖对记者说，九大销售体系的推出，也会在一定程度上解决“3A模式”面对的部分挑战。他告诉记者，有的企业虽然已纳入东盛集团，但销售仍是各自为战。此次“营销舰队”的组建是在集团内部进行整合而成的，九大销售体系不从属于任何一家分公司，但会有所侧重，比如说生物制品，只有一家分公司生产，服务已经比较完善，那么生物制品这支队伍会侧重于该公司。但是抗生素、心血管类产品则来自多个公司，那么销售队伍只能按照产品分类来划分，而不是由某个分公司负责，这样更有利于集团的整体销售策略和目标的实现。
整合是企业并购扩张后的重点课题。陶朝晖强调，东盛在进行企业并购的同时，就在进行有计划的重组和整合，并且这个过程从未停止过。陶朝晖对此次营销队伍的整合表示出谨慎乐观——“这只是一个尝试”。
