据新华社电（记者田刚 朱彬）近期，我国知名白酒企业的品牌运作思路和模式出现重大转型。以五粮液、泸州老窖、全兴等为代表，白酒巨头不约而同对旗下品牌体系进行“裁军”。知名白酒品牌运作正由“联合社会力量、利用无形资产、形成品牌群体、占领细分市场”转向“自己运作、减少品牌、提升档次、做大做强”。
从上世纪８０年代到９０年代中期，我国白酒行业处于飞速发展的黄金时期。在拼命抢占市场的竞争中，一套扩张性极强的品牌运作模式逐步成型。这套模式的做法是：名酒企业通过市场细分，针对特定地区、特定行业或特定消费者群体，利用无形资产延伸开发系列品牌，形成品牌“集团军”，各司其职占领市场。为减少市场推广投入，实现低成本市场扩张，多数子品牌都是与酒类销售商合作开发，有的品牌干脆实行贴牌买断。名酒企业对各子品牌实行目标管理，如果一个品牌在规定年限内达不到预定销售收入和利润，将被无情砍掉。
五粮液集团以率先成功实施多品牌战略而著称。上世纪９０年代以前，五粮液只有“五粮液”和“尖庄”两个品牌，前者价格３００多元，后者不到１０元，品牌结构畸形，缺乏中间力量。通过多品牌战略，五粮液针对不同消费层次与市场地域，成功地推出了一系列新品牌，如五粮春、五粮醇、五粮神等全国性品牌，浏阳河、金六福、蜀粮醇、京酒、圣酒等地方性品牌，使集团下属的上市公司五粮液股份有限公司拥有白酒品牌一度达６０多个，以“五粮液”为核心，形成了众星拱月的品牌“集团军”，实现了连续１０多年的飞速扩张。五粮液集团白酒产销量突破２０万吨，产量和利税多年稳居中国白酒行业“龙头老大”。
其他名酒企业情况大体相同。如泸州老窖集团开发了泸州老窖窖酒、泸州老窖三开酒、泸州老窖醇酒等几十个子品牌；郎酒集团衍生开发出的子品牌也达几十个，如喜郎喜、健郎健、福郎福等白酒品牌。到９０年代未，中国多数知名白酒企业都组建了自己的品牌“集团军”。在多品牌的拉动下，名酒企业产销量实现了飞跃，很多企业产销量从几千吨飚升至几万吨乃至十几万吨。
然而，“集团军”式的品牌战略在取得辉煌业绩的同时，也为名酒企业埋下了重重隐患。第一，名酒的无形资产被稀释，拳头产品的市场竞争力有所削弱。这个问题在白酒市场供不应求、企业跑马圈地的时候不明显，一旦市场饱合竞争加剧就体现出来。２０００年，泸州老窖的子品牌和其它衍生品牌达近百个，引发自相争夺，造成品牌众多广种薄收，单个品牌盈利能力下降。很多衍生品牌在包装风格上与泸州老窖特曲相似，并在本身品牌之前冠以“泸州老窖”字样，削弱了主打品牌“泸州老窖特曲”的市场。
第二，品牌发展过多，消费者真假难辨，给品牌违规操作以可乘之机。在五粮液集团下属的五粮液股份有限公司打造品牌“集团军”的同时，另一个标有“五粮液酿造”的白酒品牌群体也悄然形成。五粮液集团下属的另一家子公司五粮液集团服务公司（简称服务公司）通过与多家企业签订酒类生产销售许可合同、联营合同、产销协议、委托加工生产合同等方式，直接或间接地从事白酒生产销售。它们生产的白酒也以各种形式标上“五粮液”字样，直接与股份公司旗下的品牌抢夺市场，相互无序竞争。五粮液系列品牌的经销商纷纷呼吁五粮液集团出面约束旗下品牌。据有关人士透露，服务公司旗下的白酒品牌最多时达３７种，直到２００３年才进行彻底清理整顿。
