石家庄四药股份有限公司（下称四药）经营公司生意红红火火,客户催送产品的电话络绎不绝,运送产品的大货车川流不息。笔者手中的一叠报表显示：该企业2002年实现利润是20世纪90年代利润的总和；今年1月～11月份实现销售收入2.1亿元，利税4569万元，不但提前一个月完成了全年任务，而且利税有望突破5000万元，再创历史新高。作为河北省百家重点培育上市企业之一，四药的发展备受国内外大企业和证券商的关注。人们不禁要问：四药得以快速发展，其动力来自何方◇“围绕市场创新体制，把企业带入快速发展的新天地。”该公司董事长兼总经理曲继广一语破的。
改革谋求重生之路
1994年6月，该企业由石家庄市第四制药厂改制为国有控股公司。然而改制为公司后，内部管理并没有按照现代企业制度要求运行，领导体制、决策程序、管理制度、管理方式依旧。董事会和经理层高度重合，民主、科学的决策机制旁落。1994年～1996年间，在没有深入市场进行调研的情况下，企业两次轻率决策重大投资，致使近千万元投资血本无归。机制的僵化、管理的混乱将企业推向生存危机中。截至1999年末，四药成为年销售额仅七、八千万元但应收账款竟高达5015万元，其中有70%以上为呆死账的困难企业。由于流动资金严重不足，研发滞后，产品结构不合理，市场日趋萎缩，四药经营陷入恶性循环。到2000年初，企业已是举步维艰。
危难之际，曲继广出任该公司董事长兼总经理。他深切认识到，企业只有明确所有者和经营者的权益关系，对制约企业发展的瓶颈——产权制度进行改革，才能激发出潜在的巨大活力，才有希望。2001年底，四药国有股全部退出，在石家庄市医药行业率先实现民营化。
改制后，四药人全面总结了以往的经验教训，积极构建较为完善的法人治理结构，确立股东大会、董事会的决策地位，强化监事会的监督职能，在着力建立董事会和经理层的制衡机制的同时，充分发挥职工董事、职工监事的民主监督作用。有了健全的制度，决策就不会失去理性。两年来，从投资上亿元的大型输液高新技术项目到购置十几万元的生产设备，他们都严格执行决策程序。董事会和监事会不再是应景的摆设，真正行使着自己的权利和义务。
机制是关键，基础管理是根本。改制以来，四药着重以细化和量化原则对管理制度和手段进行规范，进一步明确各级工作职责和标准，制定并完善了各项工作流程，做到管理无交叉和空白，事事有人管，事事有人问，按制度进行。严密的制度和严格的管理夯实了四药发展的基础，为其获得市场“丰收”打开了局面。
两个开发做活市场
在激烈的市场竞争中，高品质产品是企业生存和发展的基础，产品开发必须超前于市场开发。四药人是这样想的，也是这样做的。改制后，他们首先启动停滞多年的研发工作，锁定输液和中成药两大产品，不失时机地投资进行中成药、输液等剂型的技术创新和产品研制，大力培育疗效确切、科技含量高、特色鲜明的核心竞争产品。两年来，他们已取得己酮可可碱氯化钠注射液、胞磷胆碱葡萄糖注射液、阿奇霉素葡萄糖注射液、肌苷葡萄糖注射液以及治疗高脂血症的纯中药口服制剂山荷口服液等多个产品证书。目前，该企业在研品种多达20个，其中多个开发项目被列入河北省、石家庄市重点科研课题，并获政府资金政策扶持。如今，其年研发项目和成果是以往10年的两倍多。2002年，他们还跨入了河北省高新技术企业行列。如今，面对新的经济形势，四药人又大胆地提出力争2005年拿到具有自主知识产权创新产品，以提升企业竞争力的目标。
然而，没有钱什么也做不成，解决发展资金问题的根子是营销。董事长兼总经理曲继广深谙此理。改制后，该企业决策层就把建制和考核工作列为营销管理的头等大事，制定和完善了客户档案、发退货制度、应收账款管理、工作职责等各项规章制度，在强化激励机制的同时，进一步强调责任追究，用制度来规范业务员的销售行为和市场行为。在严格执行新的业绩考核与个人收益紧密挂钩的考核体系之初，因业绩不同而产生的巨大收入落差在员工中产生了强烈的反响，大大调动了业务人员积极性。
与此同时，他们还打破单一的商业代理营销模式，走商业、终端和OTC多渠道并行的新路，注重产品结构的调整，完善商业客户的服务体系，以品牌和服务带动销售。两年来，其产品成功打入北京、太原、上海、杭州、广州、深圳等千余家大医院。据统计，去年较高附加值和新药产品等战略性品种的销售额占其总销售额的30%以上。
需求就是市场。在国内输液包装更新换代之际，四药勇敢抓住机遇，2002年2月其年产4000万瓶的输液塑料软包装高新技术产业园正式开工，一期工程仅仅用了短短9个月的时间就通过了认证投产。如今，二期工程自动立体物流中心也全面进入设备调试阶段，预计明年1月投入使用。产业园整体完工后，可实现销售收入3亿多元，年创利润6000余万元。
改制激发员工热情
四药的改制使经营者与员工原有身份和地位都相应发生了变化，他们都由端“铁饭碗”的企业职工变成了在就业面前人人平等的市场择业者。
利益和责任融为一体，员工焕发出空前的工作热情和强烈的责任感。
改制让员工的思想观念发生了深刻的变化。过去，产品运输费用不低，但司机远了不去，近了不去，山路不去，“挑肥拣瘦”，企业不得不雇车送货。改制后，运输管理实行市场化运作，运费大幅降低，但司机们却抢着出车，因为，“过去给‘公家’干，干多干少一样，干好干坏一样，现在给‘自家’干，干多干少直接关系着年底分红。2002年分红率20%，谁不卖劲干啊！”
过去推行减员增效，由于权责不挂钩，总是半途而废，员工不乐意，管理者也没有积极性。现在技术改造和减员增效工作同步进行，岗位定员与效益挂钩，调动了劳资双方的积极性。两年来，四药改造两条输液生产线，企业没有增加一名新员工，富余人员得到了有效安置，员工收入也大幅增加。2002年四药人均收入1.8万元，居石家庄市制造业职工收入前列。
如今，四药人已深深地认识到，企业前途和自身命运息息相关，不破除旧观念勇于创新，就不可能有企业和自己的生存发展空间，因此职工争相为企业献计出力。仅今年1月～11月就提出60余条合理化建议，创价值200余万元。
改革让四药走出了困境，改革为四药稳步发展夯实了基础。我们有理由相信，改革还将为四药未来的腾飞插上双翼。
