许多中小企业领导凡事亲力亲为，“舍不得”下放权限，被经营细务缠身,没有时间把握全局。而有的企业虽然设置了合理的职能部门，制订了相应的岗位制度，但责、权、利不明确，使得各部门不能独当一面。整个企业更难以创新，难以进步。
管得少也能管好
美国通用电气前CEO，管理大师韦尔奇有一个很有名的管理原则：“管理得少”就是“管理得好”。这是一种境界，是一种依托企业谋略、企业文化而建立的经营平台。而多数国内企业远未达到这种境界。有调查分析报告称：“在中国企业每一层次上，80％的时间用在管理上，仅有20％的时间用在工作上。”对此，著名经济学家胡鞍钢指出：西方发达资本主义国家普遍的企业管理工作中的“管”与“理”遵照的是2∶8的比例，而中国企业管理中的“管”与“理”则呈8∶2的比例。这也许是大多数中国企业缺乏竞争力的一个极好的注脚。
习惯于只相信自己，经常粗鲁地干预别人的工作，这可能是管理者的通病。这种病会形成一个怪圈：上司从头管到脚，变得独断专行，疑神疑鬼；部下越来越束手束脚，养成依赖、从众和封闭的习惯，把主动性和创造性丢得一干二净。时间长了，企业就会得“弱智病”，产生离心力。总之，事必躬亲导致的结果一是效率低下，二是团队失去工作极性。
我国不少企业都有一整套规章制度，也不乏指挥流程，但效益就是上不去，是什么原因呢？仅有规章制度和指挥流程，管理机制很难告别“穿西服、戴草帽”的尴尬局面，因为这些只是对“管”的支持，而不是对“理”的支持。管理者将太多的精力和热情倾注到“管”上，因此，指挥、指挥、再指挥，成了他的信条，管理者沉溺其中，乐此不疲。但回头却发现，原本很简单的事情却莫名其妙地变得很复杂，严格的规章和流程到具体事情上都成了摆设；各部门之间互相推诿、扯皮，可举起板子却找不到屁股打。
要解决上述问题就需要重新理解什么叫管理者？通俗的说法是：“管理者就是自己不干事，让别人拼命干事的人。”管理者要通过别人来进行工作，因为一个人的时间、知识和精力都是有限的。虽然管理者本人可能可以更好、更快地完成工作，但一个人不可能亲自去做每一件事情。要想使工作更富有成效，就必须让下属替“你”管理或自我管理。
信任开明才能管住
要“管得少”，又要“管理住”，就必须进行合理的委任与授权。通过合理授权，使团队成员有充分发挥自己能力的平台。在必要的指导和监督下，赋予下属相应的责权利，鼓励其独立完成工作。
如果只把任务交给下属，而没有明确阐述下属应该做的具体工作、行使自主权的范围、应该达到的绩效水平、完成任务的时限要求，就注定会因为下属的不得力工作而招来麻烦。那么，怎样才算恰当地对员工进行授权呢？
对下属的授权应当分工明确。管理者的下属往往不止一个人。在对他们进行授权时，每个人的分工都应当是十分明确的，不能有重叠的部分。如果进行授权，首先应当选择一个最有能力完成任务的人，然后确定他是否有时间和动力来完成这项工作。如果已经有一个合适的人选，管理者的下一步工作是明确地告诉他授予他怎样的权力、希望得到的结果，以及时间上的要求。
不要对完成任务的方法提出要求。除非有特别的原因，管理者在进行授权的时候应当只授权结果。着眼于目标，并给下属自由发挥的空间，这才是真正的授权。使员工对如何达到目标做出自己的选择和判断，可以增进管理者与员工之间的相互依赖关系，激励员工的工作热情。
允许下属参与授权。每一项权力都应当与限制相伴随。怎样来确定完成一项工作到底需要多大的权力呢？最好的办法是让下属参与该项决策，参考一下员工认为完成这项工作需要何种权力的意见。但值得注意的是，有的人可能倾向于扩张自己的权力使其超出必要的范围，而过大的权力会降低授权的有效性，因此管理者要注意把关。
让其他人知道已经授权。授权不应当如在真空中进行，授权的目的是为了完成任务，而完成任务必然涉及到许多其他的人。应把授权的实事告知与授权活动有关联的其他人。不通知其他人很可能会造成冲突，降低下属完成任务的可能性。
对接受授权员工进行监督和控制。没有制约的权力是不可想像的。仅有授权而不实施反馈控制会招致许多麻烦，最可能出现的问题是下属会滥用他获得的权限。
因此，在分派任务时就应当明确控制机制。
首先要对任务完成的具体情况达成一致，而后确定进度，在这段时间里下属要汇报工作的进展和遇到的困难。控制机制还可以通过定期抽查得以补充，以确保下属没有滥用权力。但是要注意物极必反，控制过渡等于剥夺了下属的权力。
做好出现错误的思想准备。管理者在进行授权时，首先应建立一种信念：错误是授权的一部分。也就是说，要让下属100％按照管理者自己的意图来完成工作是不可能的，下属在完成任务的过程中出现一些错误通常是正常的。管理者应当预期到下属会犯什么错误，遇到怎样的困难，并及时地给予帮助。只要代价并不太大，授权就是可行的。下属犯错误实际上是他们得到锻炼的机会。只要下属得到的锻炼多于因此带来的损失，管理者就是成功的授权者。
