最近的五年，是我国医药商业业态百花齐放的五年，平价药店遍地开花，以“快批”为特点的新医药批发企业九州岛通、安徽华源、四川科伦等（见表一）快速成长、裂变，或成了区域的龙头企业，或已成为全行业的领导者。它们的迅猛发展彰显出医药商业活力四射的创新模式。
表一：近几年活跃的创新商业模式均快速成长
| 公司名称 | 主要经营方式 | 运作特点 | 2004年销售额(万元) |
| 安徽华源医药股份有限公司 | 当地5家分公司，5个同域异地交易大厅 | 实行“五统一”：统一管理、统一仓储、统一票据、统一分销、统一财务 | 674056 |
| 九州通集团有限公司 | 分布全国的7家连锁批发企业：武汉、北京、上海、重庆、郑州、中山、乌鲁木齐 | 以武汉总公司为中心，以6个分公司为支点的大流通、大物流体系 | 841786 |
| 西部医药 | 客户报订单，配送大厅现场洽谈交易，开架式批发超市，西部大药房零售 | 现代物流与交易中心相结合 | 160000 |
| 四川科伦医药贸易有限公司 | 同上 | 现代物流与交易中心相结合 | 82513 |
什么是商业模式？简单地说，商业模式就是挣钱的模式、赢利的方法。严谨地讲，它是指企业的经营环境、企业需要实现的财务目标以及在给定环境下实现既定财务目标所需要的内部活动和能力。商业模式越来越受管理学界的重视，管理学大师彼得·德鲁克曾说，当今企业之间的竞争,不是产品之间的竞争,而是商业模式之间的竞争。所以，创新商业模式已经受到一些企业的重视，而且，新的商业模式正在悄然改变着传统的医药商业，并将给中国医药商业领域带来巨大变化。
那么，创新的医药商业模式为什么能大行其道呢？
一、传统医药商业业态生命力江河日下，给创新的医药商业模式提供了产生条件。
这里所说的“传统医药商业业态”是指那些凭借传统的医药商业销售供应渠道花钱进货，售货收款，没有核心竞争力和鲜明的企业理念的国有医药商业企业。这些企业愈来愈跟不上整个医药行业的发展步伐，已明显显得“老态龙钟”（见表二），但却给创新的医药商业模式孕育了产生的条件。
表二：传统医药商业企业生命力“退化”
| 序号 | 代表性的商业资源 | 关注的要素变化 |
| 1 | 重要的准入门槛——《药品经营许可证》 | 在“惟条件论”中放开，更多的人在申请并获得许可 |
| 2 | 稀缺的人才资源——医药或相关专业人才 | 1．每年有几十万相关专业毕业生进入社会2．传统的商业公司人才流动频繁，企业难以留住优秀人才 |
| 3 | 物业资源——仓库、汽车、电脑设备 | 设备持续降价，物业资源更易获得 |
| 4 | 稀缺的关系资源——医院的供应关系 | 1．由于人事调动，资源在不断变化，需要不断维护2．现行的招标采购模式，其他公司也容易开户经营 |
| 5 | 国有投入资金 | 1．多数企业几乎被历史遗留问题消化掉2．可暂时保持优势的是救备用药品储备金 |
| 6 | 成熟的经营模式 | 1．效率低下2．官僚作风严重3．对充满变数的市场反应弱 |
二、传统商业企业利益占有者根深蒂固，激发了新业态的萌芽与发展。
从企业内因看，传统的医药商业企业几十年的发展，普遍滋生了“近亲繁殖”——产生了一些获得企业席位的集团式人物，这些人物往往会又成为阻碍企业发展的势力，他们抑制人才，阻挠变革，这实际上更激发了新生力量的出现。由于固有势力根深蒂固，新生力量往往是以革命的形式出现的。这种情况在其他行业也十分普遍。
从企业外因看，长期以来，医药销售被传统的医药公司所占有，商业销售和药品零售成为各方争夺的重点。因此，几乎所有成功的创新业态都是围绕着电子商务B2B、B2C领域进行的。
三、“爆炸性新技术”给医药商业创新提供了机会。
近几年快速兴起的“爆炸性新技术”如IT和网络技术，给医药商业的创新提供了机会，使各种关联行业重新整合，振动成熟的市场不断细分。在这个过程中，一些机制灵活的新兴企业抓住了机会，迅速崛起，同时也使一些传统的行业领头羊逐渐失去了以往的辉煌。
四、顾客需求和商业政策变化频繁，产生了新的市场机会，给医药商业模式成功创新提供了沃土。
市场变化实际上就是顾客需求的变化。商业企业如何在市场中感受顾客的需求变化，及时做到“随需而变”，是企业能否生存的关键。表三的比较分析可能更有助于理解。
表三：商业模式“随需而变”
| 阶段 | 代表性的商业模式 | 需求与特点 |
| 1．计划经济时期（90年代初以前） | 1．形成“一级站、二级站、地市级公司”商业供应体系2．工业按计划生产、逐级调拔3．零售药店多以门市部形式供应 | 1．群众用药需求被国家计划体系所控制2．商品供不应求，明显的卖方市场3．商业公司与行业管理政企结合 |
| 2．向市场经济转轨阶段（90年代） | 1．商业企业在温和的环境下向市场转轨，自负盈亏2．药品更重视向医生推广，所有商业公司更重视临床品种和医院纯销3．总代理、总经销模式成为商业公司培育核心竞争力的手段4．商业公司向零售延伸，连锁药店出现 | 1．群众用药需求被医生处方所垄断2．合资药厂进入中国，导入医生用药教育模式——临床推广3．城镇医疗保险制度改革启动4．三角债困扰商业企业健康运作5．传统商业公司出现兼并浪潮 |
| 3．多维立体体系共存阶段 | 1．药品快批企业出现——新龙乐善2．买断品种经营模式出现——九州通3．第三方物流4．平价大卖场5．连锁药房的规模化和技术化 | 1．常用药品供过于求，严重的买方市场2．中国高速运输体系成熟，物流成本低3．各种所有制十分活跃，竞争激烈4．IT技术和网络技术突飞猛进5．医疗采购引入招标模式6．顾客更追求采购体验和低成本采购 |
五、传统的医药商业企业运营疲劳。
传统的医药商业企业原本在国家行政力量的保护下，获得了法定的资源优势，但这种优势随着市场竞争的加剧逐渐显示出有限性和不稳定性。而一直“不愁吃穿”的企业在走下坡路时如同“温水煮青蛙”中的青蛙，并没有感受到危机。通常是“穷则思变”，只有那些穷困潦倒的企业才会去变革求存，而吃喝不愁的企业要在发展中求变，则通常需要有关键事件的出现或极具变革魄力的关键人物。安徽华源的成长历程就说明了这一点。
目前，我国医药商业依然存在企业规模小（90%为年销售额不超过2000万元的小型企业）、数量多（批发企业7000多家，零售药店不下20万家）、产品普遍重复（多为普药）等问题，而且企业集约度低、利润率低、管理效能低，有实力的医药工业企业对传统的商业企业越来越缺乏信心。这些无疑正是医药商业模型创新的机会和沃土。
[案例]穷则思变的“安徽华源”
目前的安徽华源医药股份有限公司是太和医药经营企业与中国华源集团联合成立的现代大型医药企业，下属有14个子公司，其中商业企业7家，工业企业5家，电子商务公司和担保公司各1家。企业职工总数3000多人，固定资产2亿多元。
太和医药经营企业始建于1953年，90年代初曾亏损1000多万元，外欠货款900多万元，企业濒临破产。1991年，以王军为首的新的领导班子上任后，大胆改革，创新机制，逐步成为太和县的经济支柱，阜阳市的骨干企业，安徽省医药行业的排头兵，带动了太和县“二产”的发展和“三产”的繁荣，解决了大批人员的就业，为当地的改革、发展、稳定做出了重要贡献。
该公司自1995年以来，已连续9年实现销售利税位居安徽省同行业第一位，连续9年荣获全省医药行业经济效益最佳先进单位。2003年与中国华源集团联合后，当年通过GSP认证，当年完成销售收入52.67亿元，实现利税2964万元，上缴税金2020万元，销售净额在全国医药商业重点企业排行榜上名列第二位。2004年，该公司共实现销售收入68亿元，利税3848万元，上缴税金2282万元，同比分别增长30%、31%、14%，创新了该企业的历史记录。
该公司拥有10万平方米的标准仓储、4000多平方米的营业大厅和大型停车场，内部全部实行电脑化操作，主要经营10个大类、25000个品种，与全国4000多个医药厂家有业务来往，销售范围覆盖全国，形成了“买全国药品卖向全国”的经营格局。
当然，并不是所有创新的商业模式都会获得成功，近几年也出现了不少新模式因水土不服而最终“走麦城”的案例。
