案例：
某医药企业的总经理刘某在公司初创之际，推行“重奖之下必有勇夫”政策，很快吸引了一批优秀人才，打开了市场。两年后的今天，该公司感受到了同行竞争的压力，几个骨干员工表示了跳槽的愿望，刘某再次提高薪酬及奖金幅度。但是，此举大大增加了企业劳动成本的支出，企业难以承受，在薪酬不能再上升之时几名骨干员工还是跳槽了。一直相信薪酬魔力的刘某感到了困惑。
企业凭什么留住人才激励员工？许多企业家相信钱的魔力，他们的假设是“人有的是，只要我给钱，多发奖金你就会好好干”。美国一个人力资源管理专家显然不同意上述观点，他说，你不能用金钱收买你的孩子为你做作业，也不能用金钱贿赂你的夫人做家务，你更不能用金钱激励你的员工为你做工作。
金钱＝低层次满足
在一次由劳动和社会保障部门主办的人力资源管理高级研讨会上，一位国企老总讲了这样一段话：“当一个人对财富的梦想高于一切的时候，他就会把希望寄托在公司的发展上，而金钱并不是推动员工工作的唯一有效的动力。作为一名公司管理者，要设法了解员工各种不同的需求，以便创造条件，满足他们的需求，刺激他们实现更高的目标。”这番话，值得每一位企业管理者认真思考。
过分相信金钱的作用是一种错误认识，金钱的作用是有限的，它只能给予员工低层次的满足。倘若一味地坚持物质刺激的原则，很容易陷入恶性循环：员工的胃口越来越大，而企业的效益却并不能无限地提高。随着企业改革的不断深化，员工整体素质已发生了质的变化，需求已从简单的物质需要向精神方面转化，这是每一位管理者都必将面临并且必须解决的问题。
高薪也难激励员工
提起员工激励，人们想到的往往是高薪高福利。高薪高福利固然能提高员工的士气，但并不能激励员工。企业要做到真正激励员工，必须注意两点：不要将提高士气和激励混为一谈；更不要忽视员工自我激励的能动性。
在《超级激励》(Super Motivation)一书中，作者Dean Spitzer指出，80%的员工如果愿意的话，可以有更好的业绩；而50%的员工只是为了保住饭碗工作。若你的公司提供了很好的健康计划、退休计划和每年四周的休假，但员工仍未展现出一流业绩。你就应该明白，优厚的薪酬、有薪假期，甚至加薪都不具有激励作用。它们只能用来留住员工，却不能激励员工。
国外有一个研究数据表明激励对人才管理机制的重要性，人才在没有激励和约束的情况下，他的个人能力只发挥了20％，当有了激励和开发机制以后，他的能力能发挥80％，这个1∶4的关系就是完美激励机制的神奇魔力所在。也就是说，企业在不增加一个人的情况下，可以使员工的“规模”翻四倍，使产值翻四番！
如何实现“翻四番”呢？专家给出了如下建议：
首先，人才需要有学习与提高的机会。为什么有些人喜欢到跨国公司工作？工资高只是一方面，关键是他们能有更多机会参加培训，进一步学习。国内很多企业对人才吃干用尽，只用不培养，自然难吸引人才。
其次，要营造良好的工作环境组织气氛。一个员工在一个企业干了三五年，他的社会关系、工作经验、人际关系都离不开这个企业，他要离开需要下很大的决心，不到心死的程度，他不会轻易离开的。所以要善待人才，理解人才，提供一个良好的组织气氛，才能留住人才。
第三，要建立自己的文化价值体系。使员工觉得我做出的事业是值得的，我要终身为这个目标而奋斗，这就是企业文化的核心。企业文化不是叫员工激动起来，兴奋起来，不是升国旗、唱国歌、卡拉OK、春游、上街学雷锋。企业文化的建设就是要建立核心价值观，告诉员工我们为什么奋斗，我们的愿景是什么，我们的使命是什么。
第四，尊重与培养员工的成就感，建立一个绩效管理体制。绩效管理体系要分出A、B、C几个层次，一个员工应该做什么，做到什么程度要有具体规定和评价，绩效管理对员工来讲是一种报酬。不给员工评价实际上是不给他发报酬，人都需要这种评价和报酬，如果一个人干了半天事没有人对他作出评价和鼓励，他很难再有积极性了。
