这是一家有着许多传说的企业。据说它每年在培训方面的投入比职工工资的总和还要高；据说它的员工食堂里写有一幅标语——“天下没有免费的午餐”；据说它的员工戏称其高层管理者为“农民总裁”……
这是一家正在创造历史的企业。它是我国西部第一家中外合资企业，自1989年正式投产以来，其销售业绩每年以两位数增长，连续10年雄踞中国合资制药企业的销售榜首，连续4年被评为“中国十大最佳合资企业”；它最先为中国人带来了全新的药品广告模式，使“吗丁啉”、“达克宁”等OTC品牌广为人知；它最先引入了药品学术推广概念，是最早建立医药代表队伍的企业之一……
这家企业还有着许多不为人知的数字。该公司有1122名员工加入了中华骨髓库的志愿者行列，而其员工总数不过2000人；除了“吗丁啉”、“采乐”等知名品牌之外，它还拥有涉及不同领域的近30种产品，其中有14个是近5年上市的新产品……
这家公司就是西安杨森公司。目前，它已成为中国医药行业的领先企业之一，其发展历程和取得的成就引起了社会各界的广泛关注。大家都在探询，西安杨森的成功秘诀究竟是什么？西安杨森原董事长，现任中国医药集团董事长郑鸿把西安杨森的成功归结为两大方面：一是秉承“双赢”理念，二是优秀的企业文化建设。而在“杨森人”看来，这简简单单的十几个字背后，却有着太多的故事。
追求共赢
10月26日，西安杨森在北京举办公司成立20周年庆典。作为公司元老之一的沈如林提起当年不胜感慨，他说：“如果没有当初合作双方的巨大诚意和不懈努力，我们今天根本不会在这里庆祝西安杨森成立20周年，更不可能有现在的成就。”的确，回顾西安杨森的历史，就不能不提到西安杨森公司的创始人保罗·杨森博士。他的老朋友、全国人大原副委员长吴阶平曾写下这样一段话:“中国改革开放之初，绝大多数外国公司都在迟疑、观望，但保罗·杨森却非常坚定地选择了中国，并且克服、排除种种困难，在中国西部建立了一个现代化的制药企业”，“他的胆识、气魄以及卓越的领导能力都令人肃然起敬”。为了回报杨森博士的诚意与勇气，中国各级政府给了西安杨森极大的支持。1987年，当西安杨森首次面向社会公开招聘员工时，它首先遭遇了“人情风”，当时的陕西省领导给“杨森人”吃了“定心丸”:“如果有人给你们递‘条子’，想塞人进去，你们又不好处理的话，就把‘条子’送到我这儿来。”而这仅仅是无数无私帮助中一个很小的例子。作为双方诚挚合作的产物，西安杨森从未忘记曾给予他们热情帮助的人们，更努力把这种赤忱之心继续传递下去，希望以真诚的合作获得共同的成功。
在自身发展的过程中，西安杨森也同时带动了相关行业的发展。早在上世纪80年代，尚处于建设阶段的西安杨森就已经凭借其先进的生产设备和国际化的技术标准展现出了强大的影响力。在为“达克宁”做生产准备时，需要选择质量要求较高的铝管，否则无法适用于高速运转的灌装机和保证药品质量。经过一番寻找，西安杨森在国内找到了合作伙伴，因此救活了一家国内企业，使其当时闲置的先进设备得以应用。为此，《文汇报》曾做了专题报道。这种双赢的合作模式鼓舞了西安杨森，更鼓励了许多其他国内企业，他们主动改进生产工艺，希望也能借技术进步获得合作机会，提高效益。
作为医药合资企业，西安杨森深刻认识到，企业的发展是离不开社会、政府和行业伙伴的。因此，它积极支持中国的医药卫生改革，真诚对待自己的合作伙伴，是国内较早开展客户培训的公司之一。目前，由客户和内部员工共同参与的“三拜”活动（一拜始祖轩辕黄帝，二拜革命圣地延安，三拜母亲河黄河）已经成为西安杨森的另一大知名品牌，有些单位甚至表示，愿意自行承担费用，参与“三拜”活动，目的是希望本企业更多的员工也有接受这种教育的机会。
在近20年的时间里，西安杨森与中国有关部门展开了广泛、深入的合作，在医学继续教育、公共卫生、医药研究与开发、分享GMP管理经验、卫生管理和健康知识普及等诸多领域开展了50多个合作项目。无论形式和合作对象如何变化，西安杨森始终致力于积极促进中国医药卫生事业整体水平的提升。与中国同行、与伙伴同行的西安杨森也获得了诸多荣誉：两度荣获“光明公益奖”，两度被《财富》杂志评为“中国最受赞赏的外资企业”……
止于至善
罗马不是一天建成的。西安杨森企业文化的凝练绝非一日之功，它是集体智慧在风风雨雨中的累积，是企业历代领导人个人风格、思考方式与行事特征的汇集，也是西方先进管理经验和中国本土文化不断结合的产物。沈如林把这一长达20年并且正在延续的过程分成了几个阶段：1985年到1989年，是西安杨森的建设阶段，主要工作是项目设计、厂房建设、设备安装、人员培训以及产品进入市场前的各项准备；1989年到1991年，是西安杨森的经营初期，由于国内形势的变化，许多外国投资者对中国的未来产生了怀疑、动摇，因此这个阶段也是西安杨森历史上最为困难的阶段；1991年后，经过努力初步走出困境的西安杨森开始进入发展上升期，此时出现了朴素的、原生态的企业文化，例如在销售队伍中推行“鹰”的文化，鼓励销售人员像强悍、骄傲的雄鹰一样勇往直前；1995年，西安杨森又战略性地引入母公司强生的“信条”，在公司树立了“对客户负责，对员工负责，对社会负责，对股东负责”的企业价值观，并与中国优秀文化相结合（长征精神和爱国主义精神等），这一阶段，西安杨森在“鹰”文化的基础之上又开始提倡“雁的文化”，强调团队的合作精神——只有团队成功了，个人才能成功；到1998年，随着这些信条的深入人心，比较成熟、完善的企业文化逐渐形成了。现在，面对不断变化的市场环境，西安杨森仍然在不断调整，探求新的发展道路，因为“止于至善”的理念已经溶入到每一个“杨森人”的血液之中。
这种在不断摸索中保持活力又积累经验的做法，体现在西安杨森工作的各个方面，培训就是其中之一。保罗·杨森博士说过:“我们的原则是尽快实现西安杨森的本土化管理和经营。”因此，自公司成立之始，培养和提拔本土员工就成为西安杨森的一项重要工作，外方历任高级管理人员也都把培训视为自己的天职。在西安杨森企业文化形成初期，为了尽快使公司上下转变观念，当时的总裁曾经规定：各部门在制定预算时，必须保证培训投入高于员工工资的总和，不能做到这一点，就说明部门主管不重视培训，是不称职的管理者。这种下“猛药”、治沉疴的做法使重视培训的观念很快深入人心。外界把西安杨森称作中国制药行业的“黄埔军校”，与此不无关系。今天，西安杨森已经建立起比较完善的培训体制，培训投入的多少不再是评价管理者成功与否的惟一标准，讲求实效，力争“少花钱、多办事”已经成为培训的新目标。
虽然各个阶段具有不同的文化特征，每个时期的工作方式也各有不同，但是，杨森博士所倡导的“忠实于科学，献身于健康”的企业宗旨始终是鼓舞“杨森人”不断前进的巨大动力。即使在医药行业“回扣”风盛行的1994年，西安杨森也始终牢记杨森博士“我宁愿‘杨森’的药一盒都卖不出去，也绝不允许你们去送‘回扣’，损害患者的利益，玷污‘杨森’的名誉”的教导。面对每年高达两位数的增长速度，“杨森人”也始终没有丢掉艰苦朴素、勤俭奋斗的优良作风。身为西安杨森公司的副总裁，沈如林笑言不但自己一次也没有涉足过高尔夫球场，连他的老板庄祥兴也没摸过几次球杆，如果被迫去陪朋友打球，恐怕也只有沦为做球童的份儿，因为他一直是员工口中那个“农民总裁”。
放眼未来
随着医疗卫生体制改革的日益深化，中国的医药市场竞争日益激烈。跨国制药巨头纷纷登陆中国市场，它们之中某些企业的增长速度相当惊人，而经过20年的发展，西安杨森的先发优势正在逐步丧失，“杨森人”该如何面对眼前的一切？在西安杨森成立20周年庆典上，杨森亚洲区国际副总裁兼西安杨森代总裁庄祥兴宣布了未来几年的“新产品战略计划”：从2004年到2014年的10年中，西安杨森计划引进、上市更多的新产品，将涉及心脑血管、癌症、泌尿、艾滋病等多个领域。而仅在2004年，西安杨森就已上市了3个新产品（万珂、专注达和及通安）。此举表明，已经成为行业领先者的“杨森人”并没有背上“守成”的包袱，他们将继续以开拓者的精神去迎接挑战，以“新产品创造未来”。
沈如林说:“很幸运，我们的母公司强生公司拥有非常强大的后续产品线。在选择新上市产品时，我们可以有很大的选择范围。过去，西安杨森的产品主要集中在一些相对较小的治疗领域，并且已经占到了其中相当大的市场份额，而未来我们的目标是覆盖新的、更大的治疗领域。”沈如林还自信地表示，虽然先发优势已经不再显著，但是西安杨森有着稳定的管理层，公司可以有更多长期考虑，避免短期行为；西安杨森还有着成熟的企业文化和敬业、专业的团队，这些优势必将帮助西安杨森在未来的20年中继续获得成功。
