１９８８年，实达初创，只有１５名员工，２５万元资金，在一家招待所租了５０多平方米的两间办公室，里间是技术人员，外面是管理人员。对外公关、对内管理加上后勤，都是我的工作。人手不够，我还干过出纳、仓库保管员、打字员。
胡钢是总裁，我做总裁助理。这期间，一些看似偶然的内部纷争被“大股东”拿来炒作，这种破坏企业文化的行为让我们很伤心、很失望。我们也想通过正常通道反映问题，更换上级主管，后来发现根子出在体制上，换主管完全于事无补。胡钢和我商量离开，我同意了。
离开实达时我们定下一个原则：我们的新公司不要影响实达的发展，不要因为我们这一批人的出走，使得原来的企业发展陷入困境。如果因为我们的出走，使得原有企业陷入困境或者是危机的话，那我们的诚信可能存在问题。
实达６年，经历了从一位普通女性到女性职业经理人的嬗变，我对实达一往情深，我不大情愿再谈实达，担心言语不慎会伤害实达。
１９９３年年底，我和胡钢还有１６个骨干“净身”出走实达，我们走得很干脆，一无所有，真的很惨，我们这些人应得的股份换算下来也有１０００多万元，但一分钱都没能带走。说来有意思，因为算计到该有１０００万的个人股份，我们准备注册新大陆时，便想当然地设定资金为１０００万元。
１９９４年２月１９日，公司注册下来，我们起了个诗意的名字——新大陆。囊中涩涩的我们没有钱，又去找实达，得到了１５０万元，这是新大陆的启动资金。出走实达后，还有人陆续离开实达自己创业，而且明目张胆地到新大陆挖人，背地里说：“胡钢、王晶办起一个实达很偶然，老天不会给他们再次成功的机会。”
胡钢非常自信，他让我们坚信有朝一日新大陆一定能超越实达。１９９４年４月，新大陆电脑公司成立。我们当时有个判断，传统ＰＣ业务定将拖累实达，后来不幸言中。要做就做创新产品、做附加值高的产品。
１９９７年年底，新大陆发展很快，年收入５亿元，不期然遭遇生死劫。
很多员工激情消泯，不少人离开公司另谋高就。１９９８年，我们不得不停顿下来，从产权结构入手，让新的和成长起来的骨干持有更多的股份。
从离开实达的那一刻起，我和胡钢都认清了一个道理：高新技术企业最好要有民营机制与之对接。
新大陆的产权非常明晰，创业始初，曾设计胡钢持股２０％，其余人持股１０％到１５％。我当即提出异议：“股权分散，容易造成企业分裂，难道我们还要走实达的老路？”于是，１８位创业者达成了胡钢绝对控股的共识，公司注册时，胡钢个人持股比例达到５４％。当时大家约定，伴随着新骨干加入，稀释股权，至今胡钢的股比保持在３０％左右。经过这几年的股份配给，目前９５％的员工持有股份，占员工总人数１／３的骨干层控股。这种产权设计解决了员工、骨干的激励机制，同时也保证了高效的决策。
新大陆从无到有，从小到大，我们用了６年时间超越实达。２０００年８月，新大陆电脑公司在深交所挂牌上市，那一年光电脑公司的净资产就有６亿元，单这一块就把实达甩在了身后。
问我两次创业的最深感受，一句话，平常心态、淡看股份。(作者系福建新大陆科技集团董事长)
