在医院内部众多管理模块中，流程管理对提高医院整体运行效率具有决定性意义。那么，如何有效地改进医院的各种业务和管理流程呢？六西格玛将会给您一个惊喜。
六西格玛提升客户满意度
西格玛，即σ（标准差）的中文写法。在统计学上，标准差是用来表示一组数据离散程度的指标。流程能力达到1个σ，表示该流程的产品缺陷率为31％，2个σ则表示更低的产品缺陷率。以此类推，达到6σ水平意味着产品缺陷率仅为3.4/10万，这是一种非常高的质量标准。
六西格玛更是一种卓有成效的管理方法。作为管理方法，六西格玛可以定义为，“获得和保持企业在经营上的成功并将其经营业绩最大化的综合管理体系和发展战略，是使企业获得快速增长的经营方式”。六西格玛管理是“寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略途径。”它不是单纯的技术方法的引用，而是全新的管理模式。
相对于其他一些质量管理方法，六西格玛的管理理念尤其强调以下四个方面：第一以顾客为关注焦点。第二将组织作为系统来看待，而不是一些独立的部门和孤立的过程的简单累加。第三依据数据决策。第四关注“过程管理”。
四大步骤完成流程改善
六西格玛项目的实施分五个步骤（即DMAIC）进行，即定义（Define），确定顾客的关键需求并识别需要改进的产品或过程，将改进项目界定在合理的范围内；测量（Measure），通过对现有过程的测量，确定现有过程的基线以及期望达到的目标，并对测量系统的有效性做出评价；分析（Analyze），通过数据分析确定过程的关键影响因素；改进（Improvement），寻找优化过程输出并且消除或者减少影响的方案，使过程缺陷或变异（或称波动）降低；控制（Control），使改进后的过程程序化，并通过有效的检测方法保持过程改进的成果。
当前，“三长一短”问题在医院，尤其是大型公立医院中普遍存在，医院流程管理能力普遍较为低下。医院导入六西格玛时，应该由医院领导大力推进，同时组建由医院领导挂帅，专业化黑带大师参与的跨部门团队，进行项目筛选和步骤改善。具体医院流程改进活动大致可以分以下几个步骤实施。
第一步：从战略出发，确认医院核心流程和流程改进的规划。该步骤的目的是为了从医院战略出发，分析客户需求，全面评估当前医院流程的现状，以提供进行改善的架构和衡量的基础。流程必须贯彻战略，必须满足客户需求。不完整的流程可能会造成医疗服务成本增加、质量下降、医院纠纷增多等，使医院为患者提供的服务大打折扣，最终无法实现客户满意。
第二步：从问题出发，确定流程改进的项目。若站在太宏观的层面来审视，则流程的检查通常太广泛而难以估计；反之，若站在太微观的层面来审视，则很容易被巨大的资料所淹没。因此，还必须从实际出发，找到和发现目前存在重大问题的流程领域，针对客户投诉高、成本占用大、流程效率低、质量缺陷大的流程评估实施改进的机会与风险。评估内容包含机会分析、财务分析、内外部客户分析、投入与资源分析、实施难度分析等。
第三步：选择合适的项目领导。根据前面设定的项目改进领域和具体的项目，选择合适的项目负责人。项目负责人应对项目实施负全部责任，是项目所涉及的流程的专家，应该熟悉和了解流程，在医院里有着重要的地位和影响，能够调动医院资源（人力资源、财务等）来支持项目开展，且勇于承担责任。
第四步：选择合适的项目实施人员。项目实施人员即黑带或绿带，应该是目前流程的实际承受者或专家。六西格玛黑带或绿带人员是实施六西格玛改进项目的灵魂，接受项目负责人领导，向项目领导负责。一个好的绿带和黑带人选还应该是开朗外向、愿意学习的人，能够团结和带领团队成员共同完成项目。
第五步：开展DMAIC培训，实施改进项目，不断改进医院流程能力。针对开展项目所需要的工具和方法，对黑带、绿带学员进行项目过程中所需方法和工具的系统训练，边训练边实践项目改进，训练、实施、项目回顾三位一体，训练结束，项目也应该基本完成。项目完成后，医院要进行评审，审核项目是否真实完成，是否达到目标。
这样，通过一大批流程改进项目的系统规划和精心实施，医院通过系统的流程改善可实现降低缺陷、缩短循环周期、降低运营成本、提高客户满意度等目标。
美医疗卫生系统六西格玛实践
六西格玛在执行流程改进的有效性，在美国，越来越多的医疗机构在实施六西格玛流程改进，且都取得了显著的成效。
位于美国俄亥俄州首府哥伦布的Mount Carmel医疗机构由三家医院组成，有7300名雇员和1200名医生。2000年春季，Mount Carmel像其他许多国有医疗机构一样面临着严峻的财务困境，高层管理团队认识到需要彻底改善其财务绩效。Mount Carmel的CEO和首席质量总监通过学习六西格玛方面的知识，意识到六西格玛是可以帮助组织实现突破性收益的潜力巨大的工具。于是，当年Mount Carmel在整个组织内部全面实行六西格玛改进。
他们首先对高级管理层进行了为期两天的六西格玛导入培训。首席质量总监负责防止实施过程出现纰漏，一个副总裁作为专职六西格玛领导，负责指导每天的项目实施活动。该医院对组织内部有可能成为负责识别和检查六西格玛项目的人员进行了深入的长达一周的六西格玛项目领导培训。这个团队主要包括高层管理团队，如副总裁。接着，由负责在Mount Carmel成功实施六西格玛所需的基层人员组成一支六西格玛的核心团队。这个核心团队是跨部门的，包括来自财务部门、人力资源部门、信息部门、沟通部门，还有教育培训部门的代表，另外还包括必须的委员会工作人员，核心团队所有成员都经过了为期一周的训练和早期实施阶段每月两天一起工作的磨合。
医院从职员里挑选了44名人员分两批开展黑带训练，黑带在六西格玛项目中全职工作。此外，医院还确定了绿带策略，用六西格玛方法训练员工，使他们能够在自己所从事的领域内执行相对简单的六西格玛项目，并负责协助黑带完成项目。
为了避免增加不必要的劳动力成本，很多黑带以前的职位被取消了，这会在相关的部门内产生恐慌，因为部门里最好的员工被挑走了，会使剩下的员工要分担更多的工作量，不过医院认为这是必须做出的牺牲。黑带在解决问题的过程中会不断碰到挫折和不满，这时医院要给他们信心，保证其最终将会得到收益。
Mount Carmel不是将六西格玛项目局限在一个部门内部，而是在整个组织范围内实施。组织内的所有部门都被要求用六西格玛的方法来处理财务反映的商业问题，并找出导致病人、雇，和医生不满意的原因。
在2002年7月1号开始的六西格玛战略计划中，Mount Carmel已经将六西格玛项目集中在六个关键商业问题上——提高收入、减少坏账、提高所有就诊部门病人流量，合理地用工，员工挽留和录用、维护病人安全。这些项目包括：医疗保险索赔的处理流程；预定看病日程安排的处理时间；降低对挂号时间长和看病等待时间长的抱怨；减少急诊部门的病人流量瓶颈；在外科技术过程中实施药械交付程序，以确保手术中的物品供应及时；提高病房利用效率，以确保病房及时周转；根据医生要求使化验结果更加有效，以及时做出病人是出院还是继续就诊的诊断；减少各种住院病人和门诊病人治疗诊断的周期和治疗费用等。
通过实施六西格玛改进，Mount Carmel已经实现了310万美金的财务收益，并增加了雇员和医生的满意度。
事实证明，六西格玛在医疗卫生系统领域可以极大提升财务绩效，提高临床质量，保证病人安全，实现相关利益方（管理者、医生、病人）的共同满意。目前，在中国，无锡妇幼保健医院、浙江台州医院等都已经开始相关六西格玛管理战略的探讨。有理由相信，随着越来越多的医疗卫生机构开始推行六西格玛战略，我国医院的核心竞争力将大幅提高。
背景资料
目前，学术界对于六西格玛概念，没有统一的定义。六西格玛可以理解为一种流程质量标准，也可以作为组织设定的流程质量控制所要达到的目的。
通常，六西格玛管理是由执行领导、倡导者、大黑带、黑带、绿带和项目团队传递并实施的。其中的关键角色与职责有：
执行领导（Executives）：在六西格玛管理中负有以下职责：建立组织的六西格玛管理愿景；确定组织的战略目标和组织业绩的度量系统；确定组织的经营重点；在组织中建立促进应用六西格玛管理方法与工具的环境。
倡导者(Champion)：负责六西格玛管理在组织中的部署；构建六西格玛管理基础，例如：部署人员培训、制定六西格玛项目选择标准并批准项目、建立报告系统、提供实施资源等；向执行领导报告六西格玛管理的进展；负责六西格玛管理实施中的沟通与协调。
大黑带（MBB-Master Black Belt）：又称为黑带大师或黑带主管。一般来说，他们是六西格玛管理的专家。他们为倡导者提供六西格玛管理咨询，为黑带提供项目指导与技术支持。他们负有以下职责：对六西格玛管理理念和技术方法具有较深的了解与体验，并将他们传递到组织中来；培训黑带和绿带，确保他们掌握了适用的工具和方法；为黑带和绿带的六西格玛项目提供指导；协调和指导跨职能的六西格玛项目；协助倡导者和管理层选择和管理六西格玛项目。
黑带（BB-Black Belt）：是六西格玛管理中的关键角色。在任职期间需完成一定数量的六西格玛项目并为组织带来相应经济效益。他们负有以下职责：领导六西格玛项目团队，实施并完成六西格玛项目；向团队成员提供适用的工具与方法的培训；识别过程改进机会并选择最有效的工具和技术实现改进；向团队传达六西格玛管理理念，建立对六西格玛管理的共识；向倡导者和管理层报告六西格玛项目的进展；将通过项目实施获得的知识传递给组织和其他黑带；为绿带提供项目指导。
绿带（GB-Green Belt）：六西格玛绿带是组织中经过六西格玛管理方法与工具培训的、结合自己的本职工作完成六西格玛项目的人员。他们一般是黑带领导的项目团队的成员。
六西格玛项目团队（Six Sigma Team）:六西格玛项目通常是通过团队合作完成的。项目团队由项目所涉及的有关职能（比如：技术、生产、工程、采购、销售、财务、管理等）人员构成，一般由3~10人组成，并且应包括对所改进的过程负有管理职责的人员和财务人员。
