全球最大的制药公司辉瑞自1989年在中国落地生根之后，早已成为中国处方药领域无可撼动的王者。接下来，它所做的每一件事都只有一个指向——
2003年初上任的辉瑞（中国）制药有限公司董事长兼总经理安高博先生显然是任重而道远，因为他是辉瑞和法玛西亚合并之后的中国新辉瑞的首任总经理，他面临的首要任务就是中国辉瑞与法玛西亚中国区员工的整合以及产品线的整合。但连安高博先生自己也没想到，他的整合计划被一连串的意外延搁了，却又在“无心插柳”之间使两种价值观念得以自然认同。
2003年4月16日，辉瑞与法玛西亚正式完成合并，而与此同时，中国国内的SARS之战才刚刚开始。安高博说，辉瑞与法玛西亚在中国整合的第一天，我们的精力就必须转移到如何对付SARS上面。在与SARS作战的过程中，两个公司的文化迅速融合。在此之前，法玛西亚的员工只是从宣传册子和领导的讲话里了解到辉瑞核心价值观的一些概念，但在SARS这样一种特殊的情境下，我们法玛西亚的同事真实地看到了如何在这种危机的情况下去体现辉瑞的价值观，如何去尊重他人，如何去尊重“社区精神”——努力在所在的每一个国家和社区发挥积极作用，使之成为更加美好的生活和工作场所。这样一个特殊的环境，使两个公司更好地、更迅速地整合到了一起。
风雨过后是彩虹。如今的安高博信心十足，他说，辉瑞与法玛西亚的合并有一个非常好的起始，我们将能够从这种合并中获益。作为总经理，我也是及时地、想方设法去聆听来自方方面面的反馈，以便更细心地照顾各方面的想法。因为我原来是华纳－兰伯特公司的一员，也是被整合到辉瑞这样一个大家庭里来的，我经历过被别人的整合，所以深知大公司任何一个小小的举动都可能对被购并企业员工、对整个融合产生很大的影响。这让我们每做一个决定前，都尽可能地考虑更多、更周全。
虽然与法玛西亚的整合正在顺利运行，但一些悬而未决的问题远不能让安高博轻松。它们都与给辉瑞带来巨大声誉和经济回报的“万艾可”有关：“万艾可”在国内约定俗成的名号“伟哥”被一家广东企业抢注，辉瑞立即依程序向国家商标局提出异议，最终判决结果还在等待中。除此之外，辉瑞还在等待另一个结果——西地那非治疗勃起功能障碍（ED）的专利之争的判决结果——就在去年，十几家国内制药企业对万艾可的专利拥有权向国家专利局提出异议。
安高博认为，对于辉瑞这样一个以研发为主导的制药企业来说，要尽可能地跟媒体沟通，与政府部门、行业协会合作，以推动政府知识产权法规的完善和公众对知识产权的正确认识。他说，实际上公众已经逐步意识到，保护知识产权就是保护维持企业生命的血液。只有在完善的知识产权保护体系下，制药行业才能健康发展。
将成熟的老产品或过了专利期的产品引入中国市场，是一些跨国制药公司的惯常做法。安高博告诉记者，与它们不同，辉瑞将大量创新产品在发达国家上市的同时推向了中国。迄今为止，辉瑞已有40多种创新产品在中国上市，其中包括全球年销售额超10亿美元的7种“重磅炸弹”式药品，而且这些产品中的90％以上在大连、苏州、无锡的工厂里实现了本地化生产。未来5年内，辉瑞将在中国上市15种新药。种种做法，显示了辉瑞这个全球最大的制药企业对高速成长的中国市场的强大信心。据了解，辉瑞1989年进入中国，总体的投入已经超过5亿美金。
创新药物投入巨大，价格极高，在消费能力还较低的中国市场销售能获得理想的回报吗？对于记者的提问，安高博的回答颇耐人寻味：“实际上，医药创新可以降低医疗保健的费用。我们在中国的销售投入产出比确实不是很高，但在这样一个严格受到政策管制的行业，不应企求它马上就能达到多高的投资回报。其实，就整体而言，医药产品投入产出比是非常高的，创新药物能使患者更好、更迅速地恢复，或者预防进一步的恶化，一片药几片药也许就能避免手术，你可能在这个药上花了钱，但你的手术费用免了，不能工作的日期缩短了，又能够继续为社会创造价值了。这就是新药研发的意义所在。”
1986年6月加入辉瑞公司的安高博先生是一位文学士。十几年前，安高博担任辉瑞胶囊公司副总裁时，曾兼任苏州胶囊（合资）的董事。由苏州开始，他对中国产生了美好的感情，喜欢有中国文化特色的东西，如骑自行车。他多次对人讲，最喜欢的地方是中国，希望10岁的女儿能更早走进中国。这次他从美国南卡州来到向往已久的北京，选择居住在最繁华的王府井附近，那里是最具代表中国文化特色和底蕴的地方。
“中国是非常巨大的市场并且以非常快速的步伐在前进。尽管仍有不少问题，但总体成长良好。如现在对知识产权的保护已经有所进步，医疗保险目录也在不断扩大。”基于这种判断，安高博最后高调的表态并不显得空泛，“我们有能力使更多更好的产品进入中国，为中国患者更好地服务。”
