中美天津史克制药有限公司前总经理杨伟强、中国远大集团医药事业部总经理杨爱生、天津天士力医药营销集团总经理宋强、步长集团药品销售公司总经理曹凤君……，这些医药界的“大腕”在11月下旬的一个周末，聚集一堂，参加由北京凯文金企业管理顾问有限公司主办的制药企业高层营销论坛。会上，精英们共同会诊中国医药市场营销中出现的一些“疑难杂症”，以图对症下药找良方。
病症一：成功经验难以复制
病症表现：
很多国内的制药企业，其第一个处方药产品，往往能在营销上取得巨大成功。但是，第一次成功的经验很难复制，当企业接着推出第二、第三个产品时，却经常以失败而告终。即使不是全面失败也很难达到第一个产品的辉煌。相反，一些外资或合资的制药企业，却能同时拥有多个“明星”产品。
会诊记录：
产品品质是基础。杨爱生认为，造成国内企业产品成功营销只能“一次性”的原因很多，但最重要的原因还是产品品质的问题。外资企业的产品大多是原研的、独家的产品，品质优势是其在市场竞争中取胜的关键，而国内企业就不一定能拥有那么多“拳头产品”了。此外，从营销的角度来说，国内企业产品的营销多是靠企业领导人的直觉和经验，而不是依赖一套成熟的系统和制度，因此其第一个产品的成功也往往带有偶然性。然而，市场环境瞬息万变，竞争对手虎视眈眈，一旦企业领导者不能做到全面兼顾和及时调整策略，稍有差池，产品的营销就可能失败。而跨国企业，其产品营销依靠的是大投入以及专业化的推广，有一套成熟的营销模式，取得连续的成功就不足为奇了。
除了产品本身的原因外，销售队伍的作用也不容忽视。欧美亚集团总裁杨登钧发现，很多国内企业是用同一批销售人员来推广不同的产品，他认为这并不是一种明智的做法。因为当销售人员在一个产品上取得成功，并可以从中获得足够的利益后，他们一般就不会去主动花费大量的精力开发新的市场，对新产品可能会采取“敷衍”的态度。对此观点宋强颇为赞同。他认为，开发一个新产品就相当于一次重新创业，特别是新产品与原主打产品领域不同时，一定要重新组建一支销售队伍，并投入足够的资金和精力。
但如果新产品与原成功产品属于同一领域的类似产品，是不是可以用同一批销售人员呢？石家庄以岭药业股份有限公司的副总经理吴以池提出，可以通过奖金政策的倾斜来刺激销售人员对新产品的兴趣。对此，北京凯文金企业管理顾问有限公司总经理侯大昆认为，针对同一批销售人员制订向新产品倾斜的奖金政策是比较困难的，因为如果向新产品倾斜的力度不够，就不能刺激销售人员对新产品的热情，但如果倾斜过度，又可能导致销售人员“喜新厌旧”，从而丧失原有品种已经拥有的市场份额。因此，如果原来成功品种已经拥有相当的市场份额，再用同一批销售人员推广新产品，从主观上说，他们可能已经“小富即安”，缺乏开发新市场的动力；从客观上说，他们也不一定有能力再进一步开发新市场。因此，重新组建销售队伍应该是不错的选择。但有一点必须注意：要避免同一公司的新老销售人员之间的恶性竞争，防止内耗。
病症二：营销精英“水土不服”
病症表现：
随着国内制药业逐步与世界接轨，很多企业的老总逐渐认识到了营销策划和销售领军人物对企业的重要性。于是，众多的国内企业纷纷向外企中的销售精英抛出了“绣球”，也曾掀起了一场外企销售人才向国内企业流动的热潮。但是，几年过去后，效果与原来的期望大相径庭。很多在外企“如鱼得水”的销售人才，一到本土企业，马上“水土不服”，根本发挥不出应有的作用。于是，近年来又出现了外企“跳槽”人员大量回流的现象。
会诊记录：
不少与会者就同时有过在外企和国内民营企业工作的经历。但杨爱生表示，自己不会考虑去国内的民营企业任职。原因很简单，在外企，销售队伍领军人物虽然薪水不低，但与普通销售人员相比，还算不上是“天壤之别”。而且，外企对每个岗位的要求都比较明确，只要做好自己份内的工作，就算对得起薪水了。在国内的民营企业就不同了，与外企同等水平的薪水几乎是普通销售人员收入的几十倍，这很容易引起下属的心理失衡，并导致在工作中不配合。同时，老板觉得自己付出了如此高的代价，一定要“物有所值”，因此期望值也往往过高，致使“跳槽”过来的人员不堪重负。
侯大昆分析指出，导致人才“水土不服”的原因主要有三：首先，外企和国内企业的人才需求不同。外企的营销是依靠一套比较成熟的机制，是依靠不同岗位工作人员之间的分工合作，这就要求每个岗位的员工都要精通本职，并善于协同作战。因此，外企需要的是“专才”；国内企业就不同了，由于没有非常细化的分工，往往是每个人都要独当一面。所以，国内企业需要的是“通才”。其次，产品推广的方式也是不一样的。外企的产品多是原研的，有一定的专利保护期，因此其并不着急推广，推广周期一般比较长，推广过程稳扎稳打。国内企业就不同了，由于产品本身没有绝对优势，机会就显得特别重要。如果不能速战速决，尽快占有绝对的市场份额，很快竞争对手就会比比皆是。因此，推广多是采用“短、平、快”的做法，这自然令习惯于“按部就班”的外企人才感到难以适应。第三，国内与国外企业之间的企业文化差异也是巨大的。举一个简单的例子，在国外企业一切是按制度办事，休息时间就可以名正言顺地休息，如果公司要求加班，可以理所当然地要求加班费，就是拒绝加班企业也无话可说。而国内企业，加班开会是“家常便饭”，如果因此索要加班费或因任何理由拒绝，一定会被视为“另类”。如此众多的差异，难怪一位从外企“跳槽”到民营企业的销售经理要感慨，简直是完全不同的两种环境。据估算，每10个从外企“跳槽”到国内民企的销售精英，最多只有2个能在新环境中继续成功。
宋强就是为数不多的在外企和国内民营企业都取得成功的销售人才之一。他的经验是，“跳槽”切忌盲目，事先一定要经过充分的了解和准备，并与“新老板”进行充分的沟通，确认自己可以适应新的环境，并能够与“新老板”磨合好。
病症三：品牌与销量难成正比
病症表现：
现在的市场环境下，要说国内的企业缺乏品牌意识，那实在是冤枉,不少企业在品牌建设方面投入了大量的真金白银，结果是，消费者对企业品牌、产品品牌耳熟能详，但企业期待中的销售“黄金雨”却迟迟没有到来。产品销量仍在低水平徘徊，这是怎么回事呢？
会诊记录：
品牌与销量密切相关是大家公认的，但要说品牌建设一定与销量成正比，却未必如此。杨爱生介绍说，品牌主要包括产品品牌和企业品牌，二者在有些企业中是统一的，例如可口可乐，但大多数时候二者还是分离的。具体到药品，OTC药的产品品牌建设是比较重要的，而处方药由于受到广告宣传的限制，有时企业品牌建设可以带动产品销售。但总的来说，还是产品品牌的建设更重要。被人们所熟知的国际知名企业，其产品也一定被人们所熟悉。但是，被人们熟知的产品，其生产企业却未必尽人皆知。例如，有多少人能说出万保路香烟是哪个厂家生产的呢？当然，一个好的产品品牌有可能极大地提升企业的知名度，例如很多人都是通过“伟哥”（万艾可）才知道辉瑞的。
而国内制药企业经常犯的一个错误，恰恰是忽视了产品的品牌建设，侯大昆接着说。我们经常可以在电视中看到一些制药企业的企业形象广告，反复的广告虽然让人们记住了企业的名称，却并不知道其产品有什么，这种情况下，企业的知名度自然不能转化为销量的提升了。而一些跨国企业，如西安杨森等，都是先有“明星产品”，才进而逐步树立起企业品牌的。
另外一些国内企业，其大力宣传的就是产品，而且产品的知晓率并不低，为什么销量也不见上涨呢？参加研讨的专家认为，在宣传药品时，关键是要突出药品的功效，尤其是与市场上同类产品相比所具有的差异和优势。只有这样，宣传中传达的信息才有可能转化为受众的消费需求，才有可能导致购买行为，从而提升销量。如果在宣传中一味地自吹自擂，不仅传递的信息不能转化为消费需求，还有可能引起逆反心理，结果是适得其反。
与会者普遍认为，造成我国医药市场营销中诸多疑难杂症的原因比较复杂，一次会诊也不可能解决所有问题，但是，类似这种专业的深入探讨不但有益于企业营销,而且有助于大家从更深更广的背景下推动整个医药事业的发展。
