2007年3月26日，新华制药股份有限公司（以下简称“新华制药”）公布2006年公司年报。年报显示，2006年新华制药实现净利润2271万元，较2005年增长319%，产销率、回款率均完成100%。相比较2004年的亏损、2005年的盈利甚微，2006年之于新华制药可谓变化巨大。
“能够在2006年取得这样的成绩，我们付出了相当的努力，我们也很高兴完成了既定的任务。但实事求是地讲，就新华制药的历史、品牌以及规模而言，这样的成绩并不能让我们满足。”新华制药董事长郭琴坦诚地说。
郭琴，这位于2006年3月正式执掌新华制药的新任掌门人表示，为了让新华制药保持一个良好的发展势头，企业的发展战略已经调整为，在继续巩固原料药的同时，大力发展制剂。“我相信，新华制药的明天一定会更好。”
但是从原料药向制剂转型，对任何一家原料药企业来说，都不是件容易的事。
长板与短板
新华制药是一家什么样的企业？人们会毫不犹豫地这样说：
是一家老企业——从1943年那支18人的八路军小分队被称为八路军制药小组、1944年正式命名为新华制药厂起，新华制药已经有60多年的发展历史。
是一家以生产原料药为主的企业——新华制药是亚洲最大的解热镇痛类药物生产与出口基地，也是国内抗感染类、心脑血管类、中枢神经类等多类药物的重要生产企业。其“两氨”、咖啡因、阿司匹林、布洛芬、TMP、吡哌酸等主导品种国内市场占有率均居第一位，其生产的原料药已经出口到世界60多个国家和地区……新华商标已经成为中国驰名商标。
但是，任何硬币都有两面。目前企业的“长板”，从另一个角度看，未尝不是制约企业进一步发展的“短板”：老企业固然意味着历史悠久，但同时也意味着企业负担重，管理体制僵化，市场应变能力较差；以生产原料药见长，固然可以令企业在原料药市场上叱咤风云，但同时也意味着其产品附加值低，利润空间极其有限。
一位业内人士指出，随着原材料、动力能源价格的上涨，环保压力的增加，以及人工成本逐年上升，原料药生产成本压力陡增。同时，国内无序的低水平重复生产使市场竞争压力加大，原料药发展受到越来越多的限制——新华制药以原料药为主导的生产劣势日益凸现。
“我们早已认识到调整产品结构问题的重要性和急迫性。新华制药如果再不调整产品结构，将会被历史淘汰，这绝不是耸人听闻。”郭琴并不避讳这一点。
她告诉记者，目前新华制药的发展战略已经调整为“突出做强、做大制剂，继续巩固稳定发展原料药”。所谓“做强、做大制剂”，是指企业要发展高附加值的产品，乃至拥有自主知识产权的产品；重点做大、做强数个销售过亿的制剂品种；通过努力，实现制剂走出国门，经过几年的努力，实现原料药和制剂各占出口额50%的目标。
郭琴强调，做大做强制剂，并不等于企业要放弃原料药。原料药是新华制药的看家宝，企业在原料药新产品的开发上要从高附加值、高技术、低污染、低耗能上做文章，同时也必须在配套生产、拉长生产链上下功夫。
调整与阵痛
事实上，想从原料药向制剂转型的国内企业，并非新华制药一家。但时至今日，这些企业转型是否成功，人们很难进行评判。因为从原料药向制剂转型，是“牵一发而动全身”的事情。对新华制药来说，选择产品不是难事——企业有170多个制剂生产批件；生产产品更不是难事——生产这些制剂的原料药就是自产的，但难的是转型所需要的企业从上到下、从内到外整个大环境的配合。
在这件事情上，郭琴身上企业家特有的眼光和魄力得以充分彰显。以前，新华制药分管销售的领导既管原料药的国内销售、国际贸易，也管制剂。郭琴表示，人的精力有限，这样统管所有产品销售，不利于管理者发挥长处。而原料药和制剂所面临的市场环境、渠道终端各不相同，也不适合用同一方法进行管理。2006年7月，新华制药将原料药和制剂的销售分开，原料药的销售仍由一位企业领导负责，制剂的销售则交到新华制药总经理任福龙手中（任福龙也同时兼任新华医药贸易有限公司的董事长）。而曾经以“4块8毛钱打开上海市场”的鞠世忠则担纲新华医贸总经理。
在郭琴看来，任福龙负责制剂销售具有得天独厚的条件。首先，他当过三年的住院医师，从北京医科大学医学研究生毕业后到新华制药工作，历任研究院副院长、院长，了解临床和市场；其次，他在担任新华制药总经理助理、副总经理时，接触过生产，分管过销售。“其中不是没有阻力，但是董事长一定要知人善任。”郭琴说。
郭琴曾向任福龙表示：“任总，我已经把你当作一颗子弹放到枪膛里了，开弓没有回头箭。”显然，选择让总经理亲自来抓制剂销售，就是为了让他无路可退，背水一战，只能干好，不能干砸。为了稳定军心，郭琴对任福龙承诺：在许可的范围内，你们怎么冲怎么杀都没关系，出了问题我来承担。
2006年7月15日，新华制药撤销原新药部、医药部、OTC部、市场部，将以上部门并入新华医药贸易公司，以扭转新华制药管理层级过多、制剂销售资源分散的局面。部门合并必然带来人事变动，这在关系盘根错杂的传统国有老企业中可不是件小事。郭琴依旧这样对任福龙表示：“所有的工作我来做，你只管干就行了。”
新华制药的管理层做到了同舟共济，团结一心。事实也证明，将原料药和制剂的销售分开由专人负责后，原料药与国际市场的合作更多了，原料药和制剂销售都呈现出多年没有的蓬勃发展景象。
机遇与挑战
目前，在国内制剂市场中，国有企业处境尴尬。众所周知，跨国药企由于资金雄厚，产品有特点，且销售人员专业素质高，其制剂销售基本上已占据国内中高端市场；民营企业依仗其负担轻、机制和财务制度灵活，“船小好调头”，能够快速应对市场需要，加上成本控制严格，往往在产品价格上占据优势。国有企业虽然产品质量过硬，多年的市场打拼也积累了一定的品牌效应，但是因为企业负担重，加上薪酬制度和用人制度僵化，难以吸引高素质人才，既难以在高端市场与外资企业抗衡，又无法与民营企业拼杀价格。
“我们对产品的定位是‘做中低端市场的品牌药’。主要开发中低端市场，高端市场作为补充。”任福龙强调，“新华制药所具有的60多年历史沉淀是民营企业所无法拥有的。在国内中低端市场中，消费者对新华品牌和产品质量非常信任。这一点就是新华制药拥有的财富。新华制药不走低价路线，而是强调‘质量可靠，疗效为先’，力图通过各办事处将触角真正扎到终端，将市场做深做透。”
为了有针对性地进行营销，新华制药从170多个制剂品种中遴选出50个重点品种，再从重点品种中遴选出爱菲乐、吡哌酸等10个品种进行重点推广；同时在销售区域上“不求全面开花，重在稳扎稳打”，选择山东、河南、河北、江苏、安徽等几个市场基本情况相近的省份作为重点销售地区，进行精耕细作，走农村包围城市的道路。据悉，新华制药在全国已设立30多个办事处，其中有8个就设置在山东省内。
好的市场策略还需要员工不折不扣地执行。不可否认的是，由于体制和机制问题，一些销售人员更习惯产品调拨，而对主动开发市场、将市场做深做透没有兴趣。任福龙一方面清楚地认识到，改变销售人员观念需要时间，另一方面在定期给销售人员进行培训时，也着手在薪酬制度，以及用人机制上进行改革。比如说，改变过去员工工资根据公司业绩进行评定的方式，将销售人员的工资、销售费用与销售业绩直接挂钩，使二者直接正向相关（为避免短期行为，重点品种的投入由企业统一安排）；如果某个销售人员在某个区域做得好，不再实行“铁打的营盘，流水的兵”，而是将该区域长期交给该员工，使其真正在市场中沉下去；对于那些违规违纪的人员，则直接调离销售岗位。
从原料药向制剂转身，新华制药初见成效。数据显示，截止到今年6月，新华制药的销售费用同比下降20%，销售收入上升比例却超过16%，制剂销售整体突破提升，全年有望达到一个新的高度。
“我们在制剂方面下的功夫，其效果今年上半年已初步显现。我估计，今年下半年的制剂销售会更加出色。”任福龙踌躇满志地说。
