2005年初的北京，尽管北上的天天好大药房将余波未平的药品价格再次搅动，但竞争对手们却不同以往地鲜用价格手段“接招”——斥资万元购买建议的金象大药房就明显地将风头转向了服务。而如果再将不久前的海王星辰、采芝林和广州健民等多家药店易帅，以及金象数月前低调引进一批高层海归人才放在一起来看的话，连锁药店下一步江湖论剑的争锋落点似乎可窥一斑......
抢夺高端人才
近年来，连锁药店间人才流动较为频繁，而随着业内外、国内外资本不断涌入药品零售终端，药品零售业的竞争也不断向“高层次”发展。与之相对应的是，人才的争夺战也从低端的店员转向高端的管理者。于是，类似于海王星辰高层变动一类的新闻此消彼长，不绝于耳。
中华英才网相关分析显示，由于国内医药集团近年不断重组合并，国有企业纷纷转型股份制公司。今后几年内，医药研发、管理和营销的高端人才需求将持续走高，这类人才应是更加开放的具有国际视野的人员。而相关统计数字也清晰地表明，2004年上半年，医药行业人才，特别是高层人才的流动速度明显加快。
北京金象大药房医药连锁有限责任公司董事长徐军指出，为了保持竞争力，企业对高层管理者的要求和期望值越来越高。另外，业外资本进入医药行业后，当资本层与职业经理层人士发生沟通障碍，甚至出现矛盾，或投资回报率没有达到目标要求时，都会导致高层人事的变动。因此，在未来几年内，医药行业在高层管理人才方面的竞争将更加激烈。
也正基于此，金象自2004年下半年开始，陆续引进了一批管理、研发和药学服务方面的“海归”人才，现任北京金象大药房连锁公司副总经理的张耀忠就是其中的一个。谈及此，徐军反复强调的一个词是“很不错”——美国休斯顿大学药学硕士的背景固然是其亮点，但徐军指出，更看重的是她在上海华氏大药房4年的连锁药店从业经历。“既通晓国外规则，又谙熟国内市场，这样的人才是金象非常需要的。”而主攻药学服务的张耀忠现在正运用她的所学和以往的工作经验，积极适应新的工作和环境。
作为金象的另一名新成员，博士后毕业的邓劲光现在北京金象复兴医药股份有限公司负责药品质量管理。对金象的人才引进战略，他有着自己的一番看法：药店的竞争已经不再停留在价格战的简单层面上，管理、服务是药店下一步竞争的“得分”点，而这一切，都需要依靠高素质的人才队伍来实现。
英雄不问出处
与此同时，在药品零售业中，还有一些发展意识比较超前的企业开始从业外引进一些高层管理人才，比如从普通商品连锁超市，甚至是海尔这样的工业企业。对此，中国商业专家委员会委员景素奇有自己的一番看法，他指出，跨行业未必就是跨专业，销售的理念其实是相通的，尽管药品是一种特殊商品，但归根结底，它还是商品。所以，引进超市、便利店、百货店的人来管理，只要服务对象是一样的就没有问题，因为顾客的需求是基本一致的。原来药店都是在计划经济体制下经营，现在环境变了，如果还靠“师傅带徒弟”式的自我发展模式，显然不能“与时俱进”了。
此种观点得到了北京德威治大药房总经理张玉宽的认同：“方向是对的。”他说，从服务模式和服务理念上看，行业外人士加入到药品零售业，会带来新的观念和意识，对员工和企业的管理思路都会有所影响。事实上，对企业而言，具备专业技能的人才并不缺乏，但是行业外人才的那种新意识和新的团队管理方面的经验就是“稀罕”东西了。而从世界各国大企业的经验来看，他们在挑选高层管理者的时候，并不要求其业务知识有多么优秀，他们最关注的是管理思路，“而这个思路在各个行业、各个领域应该是共通的。”说这番话的时候，张玉宽刚从加拿大考察回来不久，他反复说，“我们和国外的差距实在是太大了。”
但张玉宽也坦言：“当然，这其中会有一些难处，比如行业外人才对专业知识或医药行业从业经验的缺乏，会在一定程度上影响到他们开始时作用的发挥，但无论如何，这不足以成为从行业外引进人才的障碍。”
英雄不问出处。真正的人才不再被学历、工作经历等传统的“甄别”条件束缚，不拘一格选人才的观念正在被越来越多的药品零售企业接受。“不追求高学历，不搞人才高消费，注重‘实在’。”这就是湖南时代阳光零售连锁管理机构总经理李能的人才观，他表示：“高文凭不一定具备相关能力。我需要的是拥有开拓精神和能力的人才。”
此前一直任职于湖南老百姓大药房总部，以及杭州“老百姓”的刘湘粤，现在的身份是上海益丰大药房有限公司总经理。谈及高端人才的流动和抢夺趋势，他说，这是一件很正常的事情。因为随着竞争的不断升级，企业对竞争的理解也更加深入。他也认为，只要在所研习的这一领域内具备实际运作和适应市场的能力，不管学历高低，就应该被认定为是可用之才。
要钓鱼更要养鱼
一位专门从事人力资源研究的专家指出，未来企业的竞争形式将会从资本的竞争转移到人才的竞争。每个企业储备人力资本的形式不外乎两种：一是“挖墙脚”，再就是企业内部培训。企业的人才也不外乎两种，一是一般型人才，还有一种是特质人才，需要在企业特定的环境中成长起来。跨国制药巨头进入中国，最开始都是靠“挖人才”，但很快就转变为内部培养为主。
海王星辰连锁药店有限公司总经理钱舜尧认为，药店的人才，应立足于自我培养，兼顾从外面引进。他说，企业只有拥有一套完整的“造血机制”，才能保持运行的“健康”。
据了解，重庆医药股份有限公司的人才主要来自于自办的药店学校，以及与中国药科大学合办的本科班，门店经理也是以内部培养为主。而吉林省永新大药房连锁有限公司在人才的获取方面，主要依靠竞聘和内部培养。
从事了多年人才“猎头”工作的泰来猎头咨询事务所所长纪云指出，育人需要花费成本，自然也就具备了一定的风险。辛辛苦苦培养的人才，一旦企业平台满足不了他的时候，跳槽是很难避免的。但另一方面，即便如此，我们也还是能够看到，世界上所有优秀的企业几乎都毫无例外地拥有自己的一套培训系统和制度。成功的企业家们深谙其道——经过不断培训提高的员工会对企业的文化和价值观有较强的认同感，对企业的组织架构、业务流程熟悉度高。从这个意义上说，这样使用人才的成本和风险也就相对较小。而从外面引进的“空降兵”经验有，能力也有，但未必与企业文化能够很好地融合，同样存在风险。
从来就没有救世主
当然，在“钓鱼养鱼”的同时，企业还必须认真考虑的一个问题是如何把“鱼”留住。刘湘粤特别强调，竞争越来越激烈，新兴企业不断地产生，在强者经济、能人经济的今天，人才特别是高端人才的作用愈发突出，那么，对连锁药店而言，在吸引了优秀的人才后，如何将其留住？这是一个很考验企业的问题。
徐军的回答比较平和，“预期和现实一定会有差距，所以金象这些年一直在调整。我们曾经招聘了不少中层管理者进来，一段时间后，有的人觉得不适应离开了，其实不是他个人的能力有问题，只不过是与企业文化的融合等方面有点困难而已。”他告诉记者，现在心态放开了，企业的要求也更加务实。
纪云特别指出，现在有些企业对于高薪聘请来的人才期望值往往过高，事实上，对外来人才来说，摆在面前的这个团队是他从未驾驭过的，光给他权力是创造不出效益的。一个领导者最终创造出效益，靠的是他的影响力，而不是权力，这也是很多企业用人不成功的原因所在。任何一个领导者到了一个新企业，都是弱势的，因为这不再是以前那个他发挥出优势的熟悉的环境，组织上下都抱着审视、怀疑甚至是不平衡的心态看着他。
纪所长特别提醒，企业应该清醒地意识到，管理制度氛围的形成、管理水平的提升是需要一步步培养的，不是请了个“救世主”马上就会有翻天覆地的变化的。这其实是一个群体的能力问题。一个优秀的企业不光要精选高层的总经理，还要拥有出色的中层管理者和优秀的员工，形成一个金字塔型的人才结构，这样的团队才是有水平的。所以，你既然请来了一个年薪30万元的人才，就要配合一个年薪20万元的人才，形成一个梯队，互相配合才会有凝聚力。当然，这并不意味着企业必须请一个管理团队进来。团队实际上是慢慢建立的，在企业内部就要有选拔的机制，月薪3000元到8000元的人才都要有，还要用激励手段鼓励优秀的人才往上走，这样才比较有效。
