就像张瑞敏之于海尔、王石之于万科、倪润峰之于长虹一样，赵新先是三九集团富有传奇色彩的“教父”级人物，甚至可以说他是三九集团的标志符号。然而，随着今年5月16日国资委一纸“免职令”，63岁的赵新先从此退出江湖。
赵新先被撤，官方的说法是因为年龄问题，但更多的业内人士则认为，其多元化发展战略所造成的98亿元巨额负债是其致命硬伤。
从1985年以500万元起家创办南方制药厂开始，军人出身的赵新先领导三九集团在中国商界可谓是叱咤风云，“999”商标成为中国著名商标，三九集团旗下也拥有了近百家企业和三九医药、三九生化和三九发展等3家上市公司。三九集团发展成为国内总资产额最大的中药企业。从1996年开始，三九逐步涉足医药行业以外的房地产、进出口贸易、食品、酒业、金融、汽车等领域。然而，多元化“消耗”的资金给三九带来越来越大的财务缺口。自2001年挪用旗下上市公司资金事件曝光并被要求还债之后，三九陷入了困境，2003年以来更是陷入银行逼债的“窘境”。资金链由此断裂。
赵新先承认，公司在多元化方面犯了许多错误。
无独有偶，前不久又有媒体爆料，“复星走进银监会‘慎贷’名单”。尽管上海复星高科技(集团)有限公司近日连连发布信息，表示相关报道严重失实，复星集团今年以来各项业绩良好，海内外市场拓展顺利，但是三九“教父”的退休和德隆“大厦”的坍塌，使人们更多地把质疑的目光投向同样大张旗鼓进行多元化的复星身上。
在质疑之余，一个早就争论且历久弥新的话题又浮出水面。中国医药企业到底是选择多元化，还是专业化呢？即中国的医药企业是应该踏踏实实地做大、做强医药业呢，还是应该追求在不同行业的齐头并进？
选择多元化结果也多元
“多元化一般分为两类：一类是产品的多元化，另一类是产业的多元化。应该说，无论企业选择多元化还是专业化，都无可厚非，关键是看企业如何确定多元化的战略，到底怎样实施多元化。”北京索荣管理咨询有限公司董事长贾永轩接受记者采访时这样说道。
他说，现代企业发展一般可以划分为五个阶段：第一阶段是专业化。因为企业处于初创时期，无论是资金还是人力都处于幼小期。在这个时期企业对产品选择也不会多，必定是走专业化道路。第二阶段是垂直一体化。比如企业开始在产业链上进行延伸；如果经过这个阶段，企业还不能满足自身发展的需要，就进入第三阶段即相关多元化。比如在医药行业，企业从药品横向扩展到医疗器械，或者是从人用药品扩展到兽药等相关领域。相关多元化如果还不能满足企业发展需要，企业往往开始选择无关多元化，即进入第四阶段，就像三九那样横跨房地产、汽车等与医药行业无关的领域。在无关多元化没有达到预期目的情况下，企业就有可能选择“瘦身”，再回到专业化道路，他们将这第五阶段称为企业归核化。“当然，这并不是企业发展必定经过的阶段。有的企业可以省去中间的一些环节。”贾永轩强调。
贾永轩指出，任何行业都会有一条生命周期曲线。当所处的行业步入成熟即将衰退的时候，企业就必须思考两条道路：一条是通过技术上、市场上、管理上的不断创新，使所处行业过渡到另一条上升的曲线上；另一条道路是将企业引导到别的新兴行业，用现有的资源创造未来的现金流入。从他们对国内大型企业的研究来看，大多数大型企业由此走上了多元化道路。
东盛集团有限公司助理总裁陶朝晖则结合东盛的相关多元化表达了不同的观点。陶朝晖向记者透露，东盛未来产业发展的四大引擎是：生产、物流、医院管理、保健品。东盛将之称为“垂直一体化”，实际上是一种“相关多元化”。
为什么东盛会考虑“相关多元化”呢？陶朝晖认为，最主要的原因是国内的市场竞争不充分，药品流通领域和医院市场化程度不高。“这个市场还没有领头羊，东盛可以凭借对这个市场的了解和利用现有的资源切入进去，完全有可能做好以至做大。如果医药商业已经形成了寡头垄断，集中度相当高，那么前期投资会非常大，从中分一杯羹会非常困难，我们就不会考虑进入药品流通。应该说，市场竞争的不充分为东盛的相关多元化提供了条件。”
当然，在社会公平暂时还没有完全建立的情况下，一些企业往往会有自己独特的资源。凭借独特资源在机会恰当时进入到一些新领域，也成为企业多元化的一大线索。
GE是产业多元化的一个神话。它共有20多项主营业务，13家企业集团。其中这13家企业集团几乎每家都可以列入《财富》500强。对于中国医药企业而言，无论是三九，还是复星，GE是他们的一个梦。
但是前不久在上海举行的“2004年杰克·韦尔奇与中国企业领袖高峰论坛”上，GE公司前CEO杰克·韦尔奇指出，GE的模式并不可以复制，企业进行多元化扩张必须有强大的品牌为后盾。GE的多元化一直遵循这样三条原则：一是必须在本行业扩张，必须坚持专业化基础上的多元化；二是投资回报率必须高于12%；三是未来多元化产品市场份额必须占据前三名（即数一数二原则）。显然，目前中国几乎没有企业能够做到这三点。
陶朝晖认为，企业多元化关键是要选择适合自己特点发展的战略，同时战略实施需要主业平台、金融平台和企业品牌平台这三个平台的相互支持、有机整合。“金融平台必须能够支持主业平台。一旦企业资金出现问题，整个就会崩盘。”
东盛选择了相关多元化，在资本市场也可谓是“长袖善舞”。但是仔细分析可以发现，东盛的多元化相当谨慎和有所保留。据介绍，东盛在内地医药行业的扩张始于1996年。当年12月，东盛兼并陕西卫东制药厂，进入制药领域。从1996年至今，东盛前后兼并、收购、控股了大小二十余家企业。从兼并最初的陕西卫东到控股中美合资陕西济生制药有限公司；从控股青海同仁铝业股份有限公司，成功借壳上市，并更名为东盛科技，确定医药主业，到收购潜江制药，东盛的舞台一直在医药领域。“东盛不做跨领域、跨产业的多元化。”陶朝晖说。
他还强调，东盛扩张并不是主要依赖银行资金，更多的是靠其自有资本的投资，抗风险能力相对较高。
陶朝晖说，由于医药行业本身就是一个朝阳行业，非常有前途，加之东盛已经有致力于这个行业的足够优势资源。“我们会在这个行业里踏踏实实做下去，做实、做强、做大。”
“现在中国正进行医药体制改革，生产、流通、医院等各个板块都存在机遇，这样的行业大环境，我们觉得有必要介入其中，以促进东盛打造完整的医药产业链。但是当医药行业每个板块竞争越来越有序时，我们也可能回归到自己最具优势的板块里。东盛的多元化也会表现出一种动态。”
没有专业化莫求多元化
具体到医药行业的专业化和多元化时，陶朝晖指出一个国外与国内迥异的现象：国外大型医药企业几乎都是专业化，即使在医药产业链中，企业往往也只固守一点，是医药制造企业就做工业，是医药商业企业就做商业。“我们没有听说过辉瑞有自己的医药公司，也没有听说过美国哪家大型连锁药店向上游发展。”
“从全球来说，真正多元化比较成功的例子并不很多。其实每一个企业从创立开始到现在，都会有它自己的核心竞争力。企业适合干什么在相当长的时间内应该是确定的。从效率考虑，企业最好的战略是把自己的优势发挥到及至。把鸡蛋放在不同的篮子里，的确可以分散风险，但是任何一个篮子都会面临不同的风险。而选择专业化所面临的风险，往往并不是来自企业本身。”陶朝晖说。
贾永轩也认为，企业选择多元化应该考虑三个重要方面：公司的发展战略与目标问题，是为了多元化而多元化还是有目的的多元化，如GE的“数一数二”、海尔的“亮了东方再亮西方”；公司进入的行业领域规模要大，要有发展前景；要有多元化的整合管理能力，“像一个公司一样运转”，而不是一盘散沙，山头林立。
相关数据表明，在《财富》排名前200名的公司中，从事相关多元化经营的企业比例占了绝对优势，在上个世纪90年代比例就已经超过了60%，现在继续呈现上升的趋势；而从事无关多元化经营的企业在近20年里，比例依然保持在10%左右。由此可见，无关多元化不仅对中国企业来说是个难题，对市场化程度较高的国外企业来说，也是一个挑战。
中国化学制药工业协会秘书长周燕对中国医药企业进行了分析。她认为，多元化应建立在专业化的基础上，即只有当企业的主营业务具备了较强的核心能力和竞争优势后，多元化才有可能成功。否则，缺乏专业化的多元化必将成为无本之木、无源之水。我国医药类公司大都规模不大，即使是像哈药、华药这样的大公司在国际背景下也几乎可以说是微不足道。许多医药企业专业化程度较低，核心竞争能力尚未建立。在此条件下，盲目追逐市场热点，实施产业多元化，势必分散企业的资源，加大企业经营风险。而大部分业外上市公司在不了解医药行业的情况下大举进军医药行业，一方面让人不得不为他们捏把汗；另一方面其自身也难逃炒作概念之嫌。周燕呼吁，国家应该在价格等政策方面进一步鼓励中国医药企业创新。这样大型医药企业获利稍丰之后，才会有加大研发投入等在医药领域做大做强的冲动。也只有依赖企业的强大，我国才可能由制药大国发展成制药强国。
据悉，复星最近正向外界发出强烈的“瘦身”信号。在不久前的民营企业与资本市场国际论坛上，复星集团二号人物梁信军向外界透露，复星今后将不再向金融领域进行投资，并将有选择地退出金融领域，专心做好产业。复星集团董事长郭广昌日前也表示：“我们会逐步淡出对我们不重要的行业，这是我向杰克·韦尔奇先生学习的一个新体会。”
多元化是“馅饼”还是“陷阱”？这个问题可能只有企业家自己才能回答。
